Manuel Zacklad, professeur et chercheur du CNAM en Sciences de l’Information et de la Communication, et Directeur du Laboratoire Dicen-IDF (Dispositifs d’information et de communication à l’ère du numérique en Ile-de-France), nous a exposé sa définition du design amont, avec ses différentes dimensions et les classifications possibles.

Après une formation en Psychologie et en Intelligence Artificielle (thèse UTC, HDR Paris VI), il a mené une double carrière dans la recherche et développement privée et publique (ingénieur cogniticien, chercheur en ergonomie cognitive à Orange Recherche et Développement). Il défend la recherche partenariale avec les entreprises, notamment dans le cadre de l’encadrement de doctorants en conventions Cifre (EDF, Andra, NMPP, RATP, etc.).

Ses recherches actuelles portent sur le travail coopératif et la gestion des connaissances appliquées à l’étude des communautés, à la socio-économie des services, à l’économie de fonctionnalités. Par ailleurs il travaille sur les systèmes d’organisation des connaissances (SOC) et la théorie du document pour la conception de systèmes de partage d’information et de coopération via le web dans des contextes professionnels, citoyens et culturels.

Il revient avec nous sur la notion de design amont, sujet important pour le groupe d’étudiants que nous sommes, puisque le design participatif ou codesign, qui est au cœur de notre cursus, en est une matérialisation.

Le design amont se définit en ce qu’il vient contribuer, en amont de la conception, à l’invention de certaines propriétés des artefacts (objets de la création), en s’appuyant sur des méthodes sensibles.

En matière de design amont, Manuel Zacklad distingue le design de concept du design de relation.

La première partie de l’exposé va porter sur la clarification de la notion de design de concept. Ce dernier, moins concret que la conception de l’ingénieur, recouvre les différents types de contributions des designers dans les projets de conception, et on s’accorde à dire qu’il embrasse des pratiques existantes qui étaient dénommées jusqu’ici de façon différente.

Ainsi, Manuel Zacklad distingue le design d’objet, le design visuel et d’information (qui inclut la photo, la vidéo, la visualisation de données), le design d’interaction (aussi appelé conception des IHM- interface homme machine), le design de service et/ou d’organisation (autour des processus), et enfin le design d’environnement (qui inclut par exemple la scénographie, le stylisme de mode, l’architecture d’intérieur etc).

Une autre façon de classifier les pratiques du design amont est celle qui s’attache aux dimensions des objets de la création (les artefacts) :

Distinguons :

La dimension esthétique : Design de forme (conception du look & feel)
La dimension cognitive d’usabilité et d’efficacité : Design de fonction (conception des fonctionnalités)
Dimension socio-économique, segmentation : Design d’usage ou d’expérience (conception des différents usages selon les les usagers)
Dimension imaginaire, valeurs : Design symbolique (conception de l’image, du positionnement, du nom etc.)

Manuel Zacklad aborde ensuite le design de relation : celui-ci désigne la conception non pas des caractéristiques des objets/ services, mais des conditions qui faciliteront la créativité, la coopération et l’adhésion. A la différence du design d’interaction, l’engagement des parties prenantes est la finalité de cette approche. Le design de relation vise la génération d’idées mais aussi la collaboration, l’expression dans des contextes complexes ou peu favorables.

Là encore, l’intervenant entre dans le détail des spécialités du design de relation et présente notamment 2 approches majeures au service desquelles les savoirs faire d’animation de groupes et de facilitation sont souvent clés :

• Le design maïeutique
• Le design participatif

Le design maieutique, aussi appelé design thinking, est la plus connue des spécialités du design de relation. Le designer maieuticien se veut a priori ignorant et va faciliter l’accouchement des idées (méthode socratique).

Trois grandes étapes caractérisent principalement le design thinking : 1 / inspiration (on donne aux participants des éléments de connaissance approfondis), 2/ idéation (les participants génèrent des idées de solutions, d’abord de façon très large -c’est la divergence-, puis recentrée sur quelques pistes prioritaires), et enfin 3/ l’implémentation (les participants décrivent le plan des solutions retenues, qui peut se matérialiser sous forme de maquettes par exemple).

Le design participatif ou codesign présente de nombreux points communs avec le design thinking, mais elle s’en distingue par la notion de « démocratie de la conception » issue de son origine scandinave (participatory design) et l’implication de participants jusqu’aux choix de conception. On légitime cette sollicitation et ce « contrôle » du travail des « ingénieurs » par leur expertise de l’utilisation et des usages des nouvelles solutions.

L’exposé se termine et a permis au groupe de mieux cerner les différentes notions de design, terme et pratiques dont la présence se multiplie dans les projets, et notamment comment le design amont ne sépare pas les enjeux de description des caractéristiques des artefacts des enjeux de d’utilisation, d’usage et de valeur symbolique. On retient en outre que design amont inclut également les enjeux de l’implication des acteurs (design de relation). Les participants ont reçu des éléments éclairants et spécifiques pour être en mesure « d’expliquer le codesign à des néophytes », ce qui les a interpellé mais aussi questionné. Ces classification sont-elles assez opérationnelles? Comment ajuster la tension nécessaire entre le design de concept et le design de relation?…

A titre exploratoire, il est intéressant de retenir enfin que le codesign n’est pas opposable au design thinking ni à la Théorie U. On pourrait avancer que le codesign forme une sorte d’approche mixte, qui permet de mettre de l’émotionnel dans le design thinking, ou de mettre un cadre et du rythme à des méthodes type Théorie U, afin de garantir l’obtention de résultats. Quand le design thinking peut faire l’effet d’un parcours épuisant pour les participants (rythme, effet « machine à laver »), le codesign introduit des moments de respiration, de fête et de célébration sans sacrifier à l’obtention de résultats tangibles.

Restitution proposée par Eric BOYER et Jean-Etienne BOUEDEC, participants du Diplôme Universitaire Codesign

Merci à Manuel Zacklad pour son intervention !

Cette œuvre de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Les étudiants du D.U. Codesign qui expérimentent la pédagogie inversée et la promo du D.U. des Acteurs de la Transition Éducative deviennent un groupe fusionné d’apprenants le temps d’une journée. Une opportunité pour tous de mettre en pratique et d’essayer des concepts pour travailler autrement.

L’après-midi s’est déroulé en deux temps. Nous avons tout d’abord vécu pour la première fois, ou pas, l’expérience de la pédagogie inversée, en rupture avec les modes traditionnels d’apprentissage. En voici les étapes :

• Stimulation par Lucas Gruez. Super héros et acteur de l’innovation dans l’éducation. Lucas est prof d’histoire & géographie, mais aussi préfet des études, honoré du prix de l’Innovation et du développement professionnel, à l’occasion de la Journée de l’innovation du Ministère de l’Éducation Nationale en 2015, pour son expérimentation d’un “collège des Intelligences Multiples”. Pour en savoir plus, c’est par là: https://padlet.com/lgruez/DU)
• Problématisation en sous-groupes
• Présentation des problématiques en plénière
• Mix des groupes pour répondre à l’une des problématiques posées
• Mise en commun en plénière des tentatives de réponses
• Conclusion et feedbacks de Lucas

Nous avons poursuivi l’après midi en assistant aux présentations d’expérimentations de 3 étudiants du D.U. de Codesign. Le debrief  nous a permis de rappeler et de clarifier ce qu’on attend d’une XP (hypothèse, solution). Ce que nous retenons de ce rappel est la difficulté que l’on peut avoir à ne pas transformer une expérimentation en récit de projet. Questionner, challenger, prototyper sont les conditions pour transformer un projet en expérience…

Alors, qu’est ce qu’une hypothèse d’XP ? La réponse en image et en exemple:

Une hypothèse doit être une réponse possible au problème choisi.

Problématique: La performance d’un world café est très variable.

Hypothèse: La présence de fraises tagada sur la table améliore la performance d’un world café

Conséquence vérifiable de l’hypothèse: Si je mets des fraises tagada sur les tables, on devrait améliorer la performance d’un world café

Expérience: Un world café avec des tables avec et sans fraises tagada

Résultats: toute chose égale par ailleurs (difficile à contrôler … car les participants sont différents sur les tables…) il y a plus de propositions et elles sont de meilleure qualité sur les tables avec fraises tagada. Les participants ont vécu une expérience qu’ils décrivent comme meilleure.

Interprétation: on peut donc valider notre hypothèse et dire que la présence de fraises tagada sur la table améliore la performance d’un world café

Aujourd’hui, je me pose la question suivante : « Est ce que je me souviens d’un moment particulier ? ». Un élément semble me sauter aux yeux, la dynamique de groupe. La manière dont le groupe s’est constitué, la façon dont il s’est mixé. C’est de cela que j’ai envie de parler.

Pour rappel, nous étions deux groupes de D.U. réunis pour une journée d’apprentissage. L’un était un groupe hyper constitué et plutôt homogène de sachants quand nous étions un groupe hétérogène de personnes concentrés sur le savoir-être et les processus collaboratifs.

Si j’écoute ma mémoire et mon ressenti, le matin la mayonnaise avait beaucoup plus pris que l’après-midi. Pourquoi mixer ces deux groupes était si compliqué l’après-midi ?

Pour ma part, ma matinée résonne avec les mots suivants : nouveauté, envie, découverte. L’envie de découvrir ces nouvelles personnes avec qui nous partagions cette expérience folle de la pédagogie inversée, l’envie de travailler avec elles, et surtout qu’elles nous apportent leur regard extérieur.

L’après-midi était sans doute plus bercée par la fatigue physique et mentale de ces 3 jours de course au savoir et aux expérimentations. Je doute que ma fatigue soit la seule raison à cette difficulté de mixer deux groupes. En faisant écho avec ma pratique professionnelle, je me rend compte que j’ai oublié LA CLEF : le(s) objectif(s) commun(s) !

Pour constituer un groupe qui fonctionne et qui a envie d’avancer ensemble il est primordial d’avoir pris le temps de parler un language commun, d’avoir une intention et un objectif communs.

C’est donc ça que nous n’avions pas partagé cette fameuse après midi, nous avons fait l’exercice demandé sans savoir ou nous – groupe – nous avions envie d’aller. Nous avions des attentes et des objectifs individuels non partagés au sein du groupe.

Le voilà donc le corps émulsionnant à introduire pour que l’eau et l’huile se mélangent.

individus + objectif commum = groupe

Wouah, finalement, cet exercice de réflexivité à froid est hyper puissant !

Restitution proposée par Marine Sonilhac, participante du Diplôme Universitaire Codesign.

Merci à Alain Biriotti pour sa contribution à l’écriture de ce post !
Merci à Cécile Roche-Boutin, Mathilde Sauzet-Mattei pour leur intervention !

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Se donner les moyens d’ouvrir un lab et avoir la volonté de se transformer est une chose, maintenir cet effort dans la durée est une toute autre entreprise. C’est là que se joue la réussite d’un lab, dans l’adéquation entre l’ambition et les moyens.

Des opérateurs des labs d’innovation, accompagnés par Codesign-it! ces dernières années, font part de leur expérience.

Un Lab d’innovation, pour vous, qu’est-ce que c’est ?

 « C’est un dispositif de l’entreprise connecté au business, qui permet aux  équipes de prendre du recul, d’innover, de travailler autrement et de façon collaborative pour améliorer leur performance, leur bien-être, leur engagement, leur capacité de remise en cause et d’innovation. » Anne-Sophie Bianne, Smart Collab, Airbus, Toulouse

« Un lab d’innovation collaborative est un dispositif mis au service de tous les collaborateurs d’une entreprise pour traiter de sujets stratégiques complexes sous forme d’ateliers de travail collaboratifs, en utilisant des méthodologies de travail spécifiques et adaptées permettant d’obtenir plus rapidement des résultats innovants, robustes et concrets. » Marion van Bommel, Lab AZAP, FDJ, Boulogne

« Un lab traduit le côté exploratoire, expérimental, prototypage. L’innovation est le fait d’aller sur un terrain inconnu pour celui qui s’y rend. Un laboratoire d’innovation serait donc cet espace-temps régi par des règles particulières (droit à l’erreur, écoute, bienveillance, ouverture…) où l’on explore, expérimente des réponses nouvelles à nos problématiques, dans une logique d’apprentissage et de transformation », Zeineb Chaabane, BercyLab, Ministère des Finances, Paris

« Un lieu qui permet de sortir du cadre et de trouver ensemble et rapidement des solutions à des problèmes complexes » Christian Daumarie, Hub Kaombo, Technip, La Défense

Quelles étaient vos attentes et comment ont-elles évolué ?

« Nos attentes au départ étaient d’aider le business à accélérer la résolution de problèmes complexes grâce à des méthodes et à un environnement collaboratifs. Aujourd’hui, nous voulons également provoquer chez les collaborateurs, grâce à ce lab, de nouveaux réflexes « collaboratifs » (faire rentrer la collaboration dans leur ADN) en leur transférant les compétences et outils adéquats et ainsi générer une nouvelle façon de travailler au sein de l’entreprise. » Anne-Sophie Bianne, Smart Collab, Airbus.

« Notre lab d’innovation collaborative, appelé AZAP (Accelerated Zone for Accelerated Projects) a été imaginé et mis en place à l’initiative de la Direction Générale au début de l’année 2014 à la suite d’une session collaborative pour définir le plan stratégique FDJ. Son objectif principal est d’accompagner l’entreprise dans ses différentes transformations en apportant une dynamique et de nouvelles approches collaboratives pour traiter plus efficacement les problématiques complexes et transverses rencontrées, notamment dans le cadre de la mise en œuvre de sa stratégie.

Les deux premières années ont permis d’ancrer le dispositif dans le fonctionnement de FDJ, en faisant de lui un outil reconnu de support et d’accompagnement des métiers dans leurs travaux organisationnels, stratégiques et opérationnels.

 Les deux années suivantes ont été placées sous le signe de l’ouverture vers de nouvelles méthodologies, outils pratiques, profils variés de facilitateurs, ce qui a permis d’élargir le spectre des sujets adressés par les métiers, mais aussi d’asseoir l’AZAP comme un levier de transformation essentiel de l’entreprise ; l’un de ses actifs immatériels.

Depuis quatre ans, l’AZAP a aussi joué un rôle majeur dans l’essaimage de pratiques nouvelles, de fonctionnements, de savoir-faire, de postures pour développer plus largement les logiques collaboratives en interne, contribuant de fait au renouvellement souhaité de la culture d’entreprise. » Marion van Bommel, Lab AZAP, FDJ.

« Nous n’avions pas forcément d’attentes, nous répondions à un besoin des collaborateurs de disposer de ce type d’espace où les règles sont différentes, où l’on peut travailler autrement, où l’on échange et créé des liens avec d’autres… » Zeineb Chaabane, BercyLab.

« L’idée était de créer un espace qui permette de traiter, sur un mode collaboratif, des sujets qui impliquent beaucoup de métiers différents. Ce en un temps record. » Christian Daumarie, Lab Technip

Quels conseils pour un futur opérateur cherchant à concilier son ambition et ses moyens ?

« 1.Tester le lab sur des cas pilotes, des projets stratégiques de préférence, afin de démontrer la plus-value business le plus rapidement possible et d’avoir des sponsors qui y croient assez pour investir.

2. Définir une vision ambitieuse avec un sponsor stratégique mais y aller step by step, pour évaluer le besoin progressivement et mettre en place la structure adéquate .Il vaut mieux démarrer dans un secteur « pilote » et étendre ensuite au reste de l’entreprise que de partir sur une structure globale difficile à dimensionner sans expérience.

3. Prévoir dès le début  le temps et les ressources pour travailler sur feedbacks des utilisateurs du lab, pour élaborer la communication basée sur la plus-value business du lab ; c’est un vecteur fort développement.

4. Former au plus tôt des collaborateurs internes pour pousser l’initiative en interne et élaborer un business model intéressant » Anne-Sophie Bianne, Smart Collab, Airbus

« 1. Etre appuyé d’un sponsorship engagé, fort et haut placé dans la hiérarchie/organisation de l’entreprise

2. Donner rapidement des preuves/résultats de ce que ce type d’approches permet de faire même à petite échelle

3. Donner à voir : visualisation [des travaux réalisés, en cours et à venir]

4. Faire en sorte que les premiers clients internes soient des directeur.rice.s généraux pour lancer la dynamique, montrer l’exemple et prouver le sponsorship fort » Marion van Bommel, Lab AZAP, FDJ.

« La logique, en mettant un lieu d’expérimentation à disposition, est d’être dans l’expérimentation. On commence petit, on mène quelques expériences, on réajuste et réitère au fur et à mesure sur son dispositif, et on adapte les moyens en conséquence et en fonction des besoins », Zeineb Chaabane, BercyLab.

« Il faut bien communiquer le concept et les objectifs que l’on se donne. Il faut rester pragmatique dans cette communication et s’assurer que le lab est utilisé pour ce qu’il est prévu. Il est extrêmement important de s’attacher à démontrer, avec des critères objectifs, l’efficacité du lab – en quoi il augmente la performance de l’entreprise. » Christian Daumarie, Lab Technip

Publication proposée et témoignages recueillis par Nina Valin.

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Nous avons pu prendre du temps pour se demander : l’intelligence collective est-elle réellement intelligente ? Mince ! Notre fameux « 1+1=3 » ne serait pas une règle immuable ? Dingue.

Hubert Bannel, co-fondateur de Codesign-it!, nous a offert une opportunité de faire un retour sur nos expériences de collaboration réussies et celles qui n’ont pas été un grand succès de production collective. Il a partagé ses doutes avec nous, et nous a fait expérimenter l’utilité du questionnement. Après des années de consulting, il a changé de métier pour être maintenant  Designer & Facilitateur. Son regard sur ses missions professionnelles a nourri sa réflexion sur ce métier, avec des remises en questions de bases fondamentales. Le « Pourquoi ?» nous a été catapulté comme clef pour déchiffrer les fiascos et les grands moments de magie des sessions collaboratives.

Ce qui m’a surpris : nous avons tous eu des exemples d’ateliers remplis de couacs ou qui ont produits des résultats décevants, mais nous avons tout de suite précisé « non mais à part ça, cette session a été utile». On se justifie de vouloir y croire ? Qu’on se rassure, on y croit encore.

Cela nous a fait penser à : l’environnement et son impact, le scriber (facilitateur graphique) et ses analyses, le facilitateur et son style, les participants et leur casting, les sponsors et leur confiance.

Et donc?: Nos réflexions en groupe ont été structurées pour la plupart sur « l’avant », « le pendant » et « l’après » de l’atelier collaboratif. Nous avons listé les causes possibles qui ont conduits à l’échec ou le niveau moyen des sessions. Ce que nous avons en fait réalisé, c’est une check-list des points de vigilance que tout session designer doit avoir en tête dès la première réunion de préparation jusqu’au jour J, pour assurer le succès de sa session.

Merci à Hubert Bannel pour son intervention !

Restitution proposée par Solange Mérienne, participante du Diplôme Universitaire Codesign.

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