Introduction

Pour conclure ma période de résidence chez Codesign-it, je voulais rédiger un texte réflexif et tenter de redonner un peu à ce collectif qui m’avait accueillie avec tant de générosité.

Ce fut un exercice difficile, tant se mélangent les souvenirs. Un mouvement de pendule entre Amsterdam et Paris, accumulation d’impressions, visites au 10co [l’espace parisien du collectif Codesign-it], incursions chez les clients, retrouvailles avec des amis, séjours dans ma famille, rencontres et solitude, charrettes et flâneries.

Pour y arriver, il m’a fallu retourner aux origines. Il a fallu revenir au « pourquoi ».

En août 2016, j’eus l’opportunité d’intervenir dans le cadre du Diplôme  Codesign [DipCo en partenariat avec le CNAM et le CRI, anciennement D.U Codesign en partenariat avec l’Université Paris-Descartes et le CRI]. Je venais d’écrire un article qui croisait mes réflexions sur la méthode Scrum et le game design, et c’est sur ce sujet que je choisis d’échanger avec les participants. Le 19 août 2016, Marjory Valckenaere, participante du DipCo, publiait selon la coutume une restitution de mon intervention. Elle l’intitula : « Et si la vie n’était qu’un jeu… ».

Le 4 juin 2018, 2 ans et une crise existentielle plus tard, je peine encore à mesurer l’ampleur de l’influence que Codesign-it aura eu sur moi. Comme beaucoup de participants au DipCo, de clients du collectif, de ses membres et partenaires, la rencontre avec Codesign-it aura été une expérience bouleversante. En rentrant dans cet endroit-là pour la première fois, je ne me doutais pas de ce que j’allais y trouver.

L’analogie du jeu m’a emmenée bien plus loin que je ne le pensais, dans un retournement vertigineux où la recherche intellectuelle a rapidement basculé dans le domaine de la métaphysique. La rencontre avec Codesign-it, c’était finalement une rencontre avec moi-même au-delà de l’ego. C’était un miroir bienveillant, et dans son reflet j’ai fait en même temps l’expérience de l’humilité et celle de l’audace.

Il y a des petits mots qui résonnent plus que d’autres. Cette expression choisie par Marjory, j’ai fini par le comprendre, c’était la question que je n’osais pas me poser.

« Et si… »

Pour la première fois, on m’autorisait à rêver.

L’envie grandit alors de me rapprocher de ce collectif, de comprendre sa logique, de côtoyer ses membres. L’envie progressivement devint nécessité. L’énergie m’appelait au-delà des frontières. Peu m’importait qu’il fût parisien, je bataillai pour avoir ma place dans cet espace-là.

Je voulais en être.

Grâce à ma marraine Catherine Foliot, j’entrai en résidence pour 6 mois chez Codesign-it parmi les ultimes recrues de la vague de croissance de 2017. Plusieurs mois d’immersion à l’automne 17 et l’hiver 18 où j’ai ouvert de nouveaux horizons, confirmé certaines hypothèses et jeté d’autres aux oubliettes, redécouvert des savoirs oubliés, accumulé les épiphanies. J’y ai surtout côtoyé des professionnels hors du commun, tant de rencontres et de conversations passionnantes, tellement d’inspiration.

Pourtant la fin des six mois approchait et mon intuition me dictait de repartir, ou plutôt, elle me soufflait de ne pas m’engager comme membre de ce collectif-là. Quelque chose me disait que je ne pouvais pas. Alors ce rapport est aussi pour comprendre, pour me comprendre moi, en me disant que les questions que je me posais dans mon introspection pourront peut-être à leur tour servir de miroir à ceux qui les ont provoquées.

Pour nourrir ma réflexion j’ai interrogé une douzaine de membres et résidents sur leur expérience personnelle : Alain Biriotti, Augustin Luneau, Catherine Foliot, Gautier Helloco, Greg Serikoff, Hubert Bannel, Julie Credou, Léo Veyrier, Mai-liên Nguyen Duy, Manon Bernard, Matteo Gozzi, Nicolas Wauquiez et Viviana Gozzi.

Échantillon non-représentatif, si ce n’est d’un petit bout de « mon » collectif. On les retrouve au fil de ce texte dans des encadrés. J’ai choisi de ne pas attribuer les citations, non par peur de les embarrasser mais parce que j’ai noté ces propos au fil de l’eau, déjà assimilés, interprétés. Juste un peu moins déformés car saisis dans l’instant. Ce sont des voix dans ma tête qui rejoignent les autres voix entendues au fil des rencontres, et toutes parlent encore derrière ce texte.

Qu’est-ce que Codesign-it ? Que signifie exactement être membre ? Quelles seraient les activités que je mènerais au quotidien ? Quelles sont les valeurs du collectif ? Faut-il partir ou rester ?

En progressant dans ce travail il m’est apparu qu’il serait impossible de capturer la réalité de Codesign-it. Reste alors une première réflexion sur la trace que le collectif aura laissé en moi. Je suis certaine que j’aurai plaisir à redécouvrir ses influences longtemps après mon départ mais, puisqu’il faut bien conclure, en voici l’état des lieux temporaire.

Chapitre Premier

Où le souvenir de mots étrangers esquisse les contours d’un pays particulier 

“We begin with that part of the language which defines a town or community. These patterns can never be ‘designed’ or ‘built’ in one fell swoop – but patient piecemeal growth, designed in such a way that every individual act is always helping to create or generate these larger global patterns, will, slowly and surely, over the years, make a community that has these global patterns in it.”

– Alexander, Ishikawa & Silverstein

« Enviro »

Lors de ma résidence, j’ai découvert avec assez de fascination l’attention portée au matériel et à l’organisation de l’espace physique. Cette attention est particulièrement visible dans les locaux de Codesign-it. Les merveilleux « services généreux » assurent que les outils soient à disposition. Les mitraillettes de feutres effaçables sont toujours remplies d’encre. Les meubles sont légers, les espaces cosy, les sièges confortables. Partout règne le Tableau Blanc, dans sa version géante et raffinée appelée PLUME. 

Panneaux PLUME dans les locaux de Codesign-it (septembre 2017)

Dans les locaux, l’entretien et le réassortiment du matériel est a priori l’affaire de tous, même si dans les faits certains s’en chargent plus que d’autres. Reste que lors de mes visites j’ai toujours été frappée par l’ordre et la propreté de l’environnement. Pas de chasse au stylo ou de câbles à brancher, l’outil de travail est prêt et on peut commencer.

Un tel niveau de commodité d’usage et de sophistication est le signe d’une attention portée depuis de nombreuses années à la question du matériel. C’est je pense la marque d’un respect profond pour l’activité qui est en jeu par le fait même de rassembler plusieurs personnes devant un tableau blanc et de les inciter à créer ensemble. Si les tableaux sont si grands, c’est qu’on perd en qualité en les rétrécissant. Si les chaises sont légères, c’est parce que la qualité des interactions dépend de leur agencement et réagencement permanent. L’enviro, c’est la manifestation physique de l’expertise en intelligence collective.

La même exigence est transportée, parfois littéralement, chez les clients. Cela va de l’emprunt de Post-it pour une session de travail jusqu’à la conception complète d’espaces collaboratifs qui prennent souvent la forme de « Labs ». Crozier et Gelinier, lors de leurs travaux sur les cercles de qualité, remarquaient : « la première leçon du Japon, c’est l’importance du quotidien. C’est dans le quotidien que se bâtissent la qualité, la productivité et le climat de coopération. » En élevant les standards de qualité de l’environnement de travail, Codesign-it nous invite à prendre vraiment au sérieux les moments de co-création.

« Cadrage »

Le codesign est un moment que j’aime appeler « instance de synergie ». J’entends instance ici dans le sens informatique ou ludique, c’est-à-dire comme la création d’un programme à partir d’un modèle dont on ajuste les paramètres.

Le codesign commence dès le début d’un projet chez un client. Le premier « sponsor meeting » [réunion de qualification et de cadrage] est la rencontre entre le client et le collectif autour d’un projet, mais c’est aussi bien souvent la première vraie rencontre entre les sponsors (porteurs d’une intention et d’un projet) au sein d’une même organisation. Il faut insister ici sur le pluriel : il y a toujours plusieurs sponsors, car c’est de leur volonté de faire ensemble que découle la démarche collaborative.

Instructions : Les étapes itératives du document de cadrage

Chaque sponsor meeting est une instance de synergie dont le but est d’enrichir le document de cadrage. Contrairement à ce que l’on peut voir dans d’autres contextes, ce n’est pas entre les réunions que les prestataires vont travailler pour proposer des solutions aux clients. La valeur nait du processus d’émergence cadré par Codesign-it pendant la réunion pour permettre aux sponsors d’accoucher de leur ambition commune.

« Session »

Le livrable du projet est également un moment, celui de la « session ». Une session de travail collaboratif, c’est un événement qui rassemble dans une unité de temps et de lieu des dizaines, parfois des centaines de collaborateurs d’une organisation. Tout le travail de préparation converge vers cet instant où les participants vont se présenter à l’entrée de la salle, prêts à démarrer les activités.

Je n’ai pas assisté à suffisamment de sessions pour juger précisément des facteurs de réussite, cependant il m’apparait que le succès d’un tel événement dépend fortement de la qualité des instances précédentes. Si la démarche n’est pas suffisamment collaborative dans la phase de cadrage et de préparation, la session aura des difficultés à livrer ses promesses. On voit alors qu’il ne suffit pas de faire venir des gens et de les mettre autour d’une table avec quelques exercices pour que la magie opère.

Il peut sembler étrange à l’ère du numérique de consacrer tant d’efforts à des activités exigeant la présence physique des participants. Ce constat est d’autant plus contre-intuitif que bien souvent les clients sollicitent Codesign-it pour les aider à « prendre le virage du digital ». Mais il suffit de se trouver dans la salle au moment d’une session pour se rendre compte que l’énergie dégagée par la mise en synchronisation de dizaines de cerveaux et par l’entrée en cohérence cardiaque des organismes n’est pas réplicable à travers la médiation d’un écran.

L’engagement physique des participants, leur présence simultanée dans un lieu, est la ressource la plus précieuse de la session. Si l’on n’en fait rien, cette ressource est perdue. J’ai pu constater ainsi que l’expertise de Codesign-it résidait en grande partie dans sa capacité à itérer sur le dispositif en permanence et jusqu’au sein-même de la session. L’équipe facilitatrice n’est pas seulement là pour guider un processus préétabli. Elle est au contraire en vigilance constante pour ajuster les paramètres en temps réel en fonction du niveau d’énergie et d’engagement des participants, jusqu’à ce que le groupe ait atteint le sweet spot de la synergie.

« Autoporteur »

Parmi les mots qui m’ont interpelée, l’adjectif « autoporteur » (ou « autoportant ») me semble particulièrement significatif. L’idée est la suivante : un groupe de personnes se rassemble sur un atelier pour un temps donné et reçoit des instructions sous forme de consigne. La consigne est censée se suffire à elle-même et le groupe doit pouvoir s’organiser et démarrer son travail sans nécessiter l’intervention d’un membre de l’équipe de facilitation. Les instructions sont généralement imprimées sur une feuille A4 et comprennent parfois un template d’outil.

Instructions : Consigne « Capsule temporelle » donnée en exemple lors d’un atelier de formation

La notion de « dispositif autoporteur » illustre bien l’un des partis pris fondateurs de la démarche collaborative, qui est le refus impératif de la part de l’intervenant extérieur se positionner en sachant. Le choix de laisser les participants se dépêtrer seuls des problèmes qui peuvent survenir dans l’utilisation de la consigne est une condition nécessaire au ressenti d’empowerment. En effet, si la consigne est bien conçue, le groupe trouve rapidement ses marques et chaque personne finit par se rendre compte qu’elle est aussi capable qu’une autre.

C’est cela la belle leçon du dispositif autoporteur : la certitude qu’un ensemble humain placé dans les bonnes conditions est capable de trouver ses propres solutions et qu’il n’y a pas lieu d’attendre qu’une une Déesse Salvatrice ou un Homme Providentiel descende du ciel ex-machina pour ordonner le chaos. L’effacement du facilitateur derrière sa consigne est comme une affirmation préventive destinée à chaque personne : « tu seras créative, car à vrai dire tu l’es déjà, et tu n’as pas besoin de moi pour te tenir la main. »

Cette approche m’évoque celle du coaching, c’est-à-dire une démarche visant à favoriser l’autonomisation des individus en les mettant en capacité de trouver en eux les ressources et les réponses à leurs questions. La transmission de pouvoir se situe précisément au moment d’incertitude où le vertige du lâcher-prise donnerait envie de se réfugier derrière une figure d’autorité ou un prêt-à-penser ; le groupe s’empare alors de la confiance absolue qui est placée en lui et cesse de chercher vers l’extérieur sa source de validation.

« Facipulation »

Pour conclure sur ces mots étrangers, je voulais mentionner une expression que j’ai entendue à plusieurs reprises et qui laisse deviner l’éthique professionnelle du collectif : « facipulation ». Croisement entre facilitation et manipulation, ce mot-valise dit bien le danger qu’il représente. C’est la problématique de l’agenda caché, du mensonge, des intentions mauvaises.

La facipulation est plus grave que le manque de fair-play, car celui-ci concerne des comportements inadéquats des joueurs dans le cadre du jeu. La facipulation, c’est la posture de l’arnaqueur. C’est ce qui se produit quand le maître du jeu manipule les règles à son profit, quand le casino pipe les dés. Une trahison. Au lieu d’être garante du processus, la facilitatrice devient guidée par l’obtention d’un certain résultat. La session n’est collaborative qu’en apparence, puisque tout est joué d’avance et que le dénouement est déjà connu.

Si la condition et la vertu du travail collaboratif résident dans la confiance, alors la facipulation est le péché capital qui en sape les fondements. Mais comme souvent dans les processus psychologiques, la manipulation par la facilitation n’est pas forcément un processus conscient.

Nous avons tous en nous une part de mauvaise foi. Des sponsors peuvent par exemple être intimement convaincus qu’ils sont dans une démarche collaborative, alors qu’ils sont plutôt dans une démarche de communication. C’est, il me semble, l’un des enjeux majeurs de la phase de cadrage. Mais la question doit se poser même en amont, avant d’accepter un projet [pendant la phase de qualification].

Les instances de travail collaboratif ont le pouvoir de transformer en profondeur les individus. J’y ai vu souvent un déplacement où l’on sort de son rôle habituel pour adopter une autre perspective [déconditionnement]. Or sortir des sentiers battus et des routines mentales nous place en position de vulnérabilité.

L’expérimentation doit se faire dans un cadre sécurisé – on n’apprend pas à faire du parapente en se jetant seul d’une falaise. Il y a cependant un moment de basculement dans le vide, où il faut lâcher prise. C’est dans cet instant que la confiance dans le matériel, les procédures, l’instructeur, doit être absolue.

La rigueur et l’expérience professionnelles des codesigners sont essentielles pour sentir rapidement les mandats qui sonnent faux, les prises de contrôles enveloppées de bons mots, les vielles peurs qui avancent sous cape. Une posture qui peut être difficile quand il n’y a pas encore de preuve concrète du déraillement, juste une intuition, un ressenti.

C’est pourtant à ces signaux faibles qu’il faut faire confiance. Reconnaître les petites lâchetés de la conscience humaine. Ne jamais baisser ses standards et revenir avec encore plus de fermeté à l’ambition, pour être à la hauteur des clients qui font le choix du collaboratif et soutenir le courage des démarches sincères de transformation.

Chapitre Second

Comment les compagnons de route agrégèrent une joyeuse troupe, et la bonne fortune qui s’ensuivit

“The future is rational only in hindsight.”

– MG Taylor

L’héritage énigmatique de l’ASE

Pendant mon immersion chez Codesign-it, j’entendis à plusieurs reprises que le collectif avait été fondé par des « anciens de l’ASE ». En écrivant ce texte, je réalisai qu’il planait encore sur l’ASE un vent de mystère ; j’entrepris donc une brève enquête pour en apprendre davantage, à commencer par la signification du fameux acronyme. Armée d’un deuxième mot-clé, « Capgemini », je trouvai facilement la brochure présentant l’ASE, qui a toujours sa page dédiée dans la catégorie « Stratégie et Transformation » du cabinet de conseil, et découvris finalement le nom complet : Accelerated Solutions Environment. [L’ASE a été créé à l’origine par le cabinet de conseil EY sous licence MGTaylor (Group Genius), puis cédé à Capgemini].

Je m’attendais sans doute à un sens plus poétique car je fus vaguement déçue par cette traduction. Combien de laïus promotionnels promettent d’accélérer, toujours plus vite, pour devancer les concurrents ? Combien offrent des solutions, soulageant les symptômes, rassurant pour un temps ? Seul le troisième mot donnait à l’ensemble une saveur singulière, « environnement ». Il faisait écho à d’autres termes entendus ces derniers mois, « écosystème », « pollinisation croisée », « écologie personnelle ».

Porter son attention sur l’environnement, c’est tenter de répondre à la question : « quelles sont les conditions optimales pour l’éclosion ? » C’est une perspective de jardinier, qui nourrit le sol et observe la relation entre les plantes, les insectes, le climat. Une métaphore horticole que l’on retrouve d’ailleurs dans le descriptif de l’ASE : « cultiver l’intelligence collective ». Mais avec des promesses de rendement plus radicales que celle d’un jardin, puisque la dynamique « permet de bénéficier immédiatement des fruits de l’intelligence collective ainsi dégagée. » L’intelligence pousse plus vite que les plantes.

Codesign-it n’est pas l’ASE, même si l’on y trouve en germe certaines tendances que j’ai pu observer dans les prestations de service du collectif. Ainsi, l’exploration à travers plusieurs points d’entrée, la parallélisation du travail en groupe, les temps d’itération et de circulation, sont des éléments récurrents dans le design de certaines sessions auxquelles j’ai pu participer. Cependant la nouvelle branche créée par Codesign-it diffère du parent des origines par une caractéristique fondamentale : son aspect évolutif.

L’intention de Codesign-it est d’être une expérimentation. Une ambition affirmée explicitement dès la première ligne de la charte que j’ai signée en tant que partenaire et résidente : « Nous désirons un monde où les conversations et les expérimentations engagent les personnes dans des transformations responsables, inclusives et enthousiasmantes. »

La dimension expérimentale est inscrite profondément dans l’ADN du collectif. La démarche itérative ne se limite plus à des instances isolées mais transpire à tous les niveaux, à commencer par son fonctionnement interne.

Le choix des mots reflète l’aspect évolutif, transformateur et expérimental. Il ne s’agit plus de cultiver « l’intelligence collective » mais désormais d’être un laboratoire « d’innovation collaborative ». On pourrait dire dans cette perspective que le collectif Codesign-it est une tentative d’appliquer des principes conçus pour une instance de 3 jours à un groupe de travail sans limitation de durée, et d’en observer les résultats. Par l’application systématique de ces principes, l’expérimentation se poursuit et produit constamment de nouvelles hypothèses, de nouveaux problèmes à résoudre.

Un collectif d’indépendants

L’hypothèse de départ mentionnée par les fondateurs de Codesign-it était d’abord celle du format juridique de l’entité. Pour des collègues sortant d’un cabinet de conseil traditionnel, la question était : « Serait-il possible de travailler ensemble sans constituer une société par actions ? » Cette question juridique n’est pas qu’une question technique, elle reflète la philosophie de départ à plusieurs niveaux.

Les fondateurs partageaient le souhait de ne pas faire dépendre l’appartenance au collectif à l’apport d’un capital de départ. Aujourd’hui, une SAS permet de gérer l’activité commerciale auprès des clients mais elle est assujettie à une association loi 1901. Les membres sont ainsi adhérents à l’association et non actionnaires.

L’appartenance au collectif se fait au mérite par un processus de cooptation. Le ou la futur(e) membre passe par une période d’essai qui est celle de la résidence ; son statut de membre peut ensuite être confirmé via une invitation secondée par deux autres membres [puis via une décision par consentement de l’ensemble du collectif]. C’est bien le facteur humain qui prime dans le choix des membres, et non le facteur financier.

Une deuxième raison évoquée pour choisir la forme associative est sa simplicité de gestion. Les statuts d’une association loi 1901 sont plus faciles à déposer et à faire vivre que d’autres formats. La mise en place rapide de l’association a permis de démarrer les partenariats et inscriptions pour le DipCo.

Enfin, la forme juridique reflète le choix de constituer un collectif d’indépendants. Chaque membre est ainsi le gérant de sa propre entreprise et met en commun certaines ressources pour pouvoir augmenter sa capacité d’action. Sans vouloir donner trop d’importance au descriptif commercial de l’ASE cité ci-dessus, il est amusant de constater que les principes qui y figurent sont appliqués à la lettre dans la formule de Codesign-it, au point de constituer un échantillon parfait de « 20 à 100 dirigeants » en capacité d’innover. Ce système a deux vertus notables, que l’on pourrait appeler l’éthique de responsabilité et le principe de liberté.

Éthique de responsabilité, principe de liberté

L’éthique de responsabilité signifie que chacun est responsable de son activité, de sa vision, de son développement professionnel. Cela demande un certain courage et une forme de maturité. On est obligé d’être véritablement adulte dans la relation de travail. On reçoit des demandes et du feedback, mais personne ne va donner des ordres à personne.

La participation aux actions internes se fait sur la base du volontariat et la régulation se fait par les pairs. C’est donc une posture plus difficile, mais qui donne aussi une plus grande satisfaction du travail accompli, puisque chacun est autonome dans l’organisation de ses tâches. Chaque membre s’empare d’un sujet qui lui tient à cœur et le fait vivre avec d’autres personnes qui sont motivées par le même sujet.

L’éthique de responsabilité ne signifie pas qu’on est seul sur la brèche et qu’on sera montré du doigt en cas de coup dur. Ce serait se tirer une balle dans le pied car le processus d’essai-erreur est indissociable de la démarche expérimentale. La responsabilité signifie cependant que si je ne prends pas d’initiative, je ne participerai à rien. Il m’incombe de poser des questions et de m’engager dans des projets de gouvernance interne.

C’est sur ce mode qu’a été conçue par exemple l’Acodémie, formation interne au métier de Session Designer qui a été créée pendant ma période de résidence : les participants animent eux-mêmes la session de manière tournante, après avoir interrogé des experts et en capitalisant sur l’expérience des autres participants.

Le principe de liberté est le deuxième aspect qui m’a semblé résonner très fortement chez les membres. Il touche de nombreux niveaux. Le choix de travailler ou pas sur certains projets, avec certaines personnes, avec certains clients. Le choix de participer à des projets internes, la forme que prend cet engagement. Mais aussi les discussions sur les droits et devoirs des membres, sur les règles, sur l’intérêt général.

Si chacun est libre et indépendant, le but n’est cependant pas de faire cavalier seul. Il doit aussi y avoir un moment où on fait l’effort de se rencontrer : c’est dans cet espace de chevauchement que se crée le collectif.

Une récolte prolifique

Liberté et responsabilité combinés font que les points de rencontre entre les membres sont d’une extrême richesse. Pour l’avoir vu de l’intérieur, je peux témoigner que la force de frappe de ce collectif est véritablement époustouflante. À l’heure où tant de défis s’accumulent à l’échelle planétaire, j’y ai vu la preuve éclatante des capacités d’actions des groupes humains et je dois dire que ça donne une sacrée dose d’espoir.

Codesign-it est relativement jeune mais a déjà acquis une réputation solide sur le marché. Le label « Codesign-it » est synonyme de qualité sur le marché français et c’est une grande source de fierté pour moi d’avoir pu y être associée en tant que résidente. Cela tient en grande partie à la maturité des membres eux-mêmes et aux critères de recrutement. C’est aussi une conséquence logique des croyances et principes qui guident le collectif, de la bienveillance et de l’espace laissé au feedback et aux idées nouvelles.

L’une des manifestations visibles du succès est le lieu où s’est installé le collectif. Véritable oasis foisonnante au cœur de Paris, les locaux du 10co et du 12co créent un espace de respiration où membres, clients, étudiants du DipCo et du DUIC (Diplôme Universitaire Intelligence Collective, Université de Cergy) et autres partenaires peuvent venir se connecter entre eux et se reconnecter à leurs racines communes. C’est un lieu de travail, avec ses salles de réunions, mais aussi une sorte de démo du « mode de vie » collaboratif avec sa bibliothèque partagée, ses tableaux blancs et ses espaces de rencontres informelles.

Les « prétotypeurs » [makers spécialistes du prototypage rapide amont] y ont posé leurs caisses à outils et créé un fabuleux atelier qui me rappelle le garage qu’avait mon grand-père, avec ses outils au mur et ses machines à découper, mais aussi l’agence d’architecte de mon père avec ses maquettes et ses grandes règles en métal.

Chez ceux qui passent dans cet atelier pour la première fois on voit pétiller les souvenirs d’enfance, l’émerveillement, l’envie de toucher et de bidouiller. C’est un espace qui rend possible la créativité par son design, tant il est aligné avec sa fonction de prototypage et d’expérimentation.

Initiation au bidouillage utile dans l’atelier (novembre 2017)

Si ces locaux du 10-12co respirent une telle énergie c’est parce qu’ils reflètent l’amour du travail bien fait, l’amitié entre les membres et le plaisir qu’ils ont à travailler ensemble. De manière très cohérente, l’expertise sur l’aspect matériel du collaboratif et l’attention portée sur « l’enviro » se trouvent illustrées dans l’espace physique de la rencontre.

Le succès et ses enjeux

Au moment où j’ai l’ai rejoint, Codesign-it sortait d’une phase de croissance importante avec le passage de 17 membres à 42 membres et résidents. Les discussions sur la taille et le statut de contributeurs du collectif ont dû être houleuses car ceux qui y ont participé en sont manifestement sorti un peu sonnés. Mais ils n’ont pas eu beaucoup de temps pour souffler ; à peine la décision prise et déjà il fallait se remettre au travail pour intégrer tous ces nouveaux membres et leur faire une place au cœur des décisions.

Les phases de croissance amènent des enjeux pour toutes les organisations en termes de structuration et d’évolution des processus. L’augmentation du nombre demande une plus grande clarté dans les choix stratégiques.

Certaines ambiguïtés qui vivent bien en petit comité deviennent des arrêtes tranchantes quand le groupe atteint une masse critique. La croissance va donc de pair avec l’explicitation des valeurs, la formulation de la grammaire commune, la clarification de la vision. Une étape nécessaire afin que chaque membre puisse se positionner sur son adhésion aux directions choisies.

Représentation visuelle du collectif (décembre 2017)

Le processus est d’autant plus intéressant dans le cas qui nous occupe qu’il s’agit d’une structure sans dirigeant(e). Le collectif a choisi de s’organiser de manière participative et de se former à la sociocratie, un mode de gouvernance basé sur quatre grands principes : les décisions par consentement, les cercles de gouvernance, les double liens et les élections sans candidat. Il n’y a pas une seule personne qui porterait officiellement la vision de l’organisation et à laquelle on pourrait se référer en cas de doute.

C’est une configuration assez unique car même dans les cas d’école de gouvernance participative – pensons par exemple aux modèles fréquemment cités « d’entreprises libérées » ou d’organisation « teal » comme FAVI ou Gore Tex –, il y a souvent une figure de fondateur dont la personnalité charismatique a donné l’orientation et l’impulsion de départ.

Les choix stratégiques dans le collectif se font de manière organique, en fonction des sujets qui sont ressentis comme importants par ses membres. Et malgré la qualité de la collaboration et l’expertise en interne, les décisions ne se prennent pas sans heurts. L’expérimentation n’est pas toujours aisée quand on la mène sur soi-même.

Chapitre Troisième

Où le choix d’un mauvais problème crée d’autres problèmes

“For millions of years, mankind lived just like the animals. Then something happened which unleashed the power of our imagination. We learned to talk and we learned to listen. Speech has allowed the communication of ideas, enabling human beings to work together to build the impossible. Mankind’s greatest achievements have come about by talking, and its greatest failures by not talking. It doesn’t have to be like this. Our greatest hopes could become reality in the future. With the technology at our disposal, the possibilities are unbounded. All we need to do is make sure we keep talking.”

– Stephen Hawking

L’épouvantail de la gouvernance interne

Dans le domaine de la gouvernance interne, la fiction comme la réalité semblaient décevoir les membres du collectif. Mise en place à l’automne 2017, la sociocratie devait, j’imagine, apporter des éléments de structure à un organisme en croissance. Elle ne semble pas avoir rempli toutes ses promesses. D’après certains témoignages elle aurait même eu l’effet inverse de celui escompté, en provoquant le désengagement de certains par la dilution du sentiment de responsabilité.

Je n’ai pas vraiment d’opinion sur ce mode de gouvernance, n’ayant pas participé directement aux cercles pendant ma période de résidence. Il est fort possible que la sociocratie ne soit pas bien adaptée au contexte de Codesign-it, dont les membres sont impliqués en interne de manière assez inégale et irrégulière. Je m’interroge cependant sur la source des désagréments : si l’adoption de la sociocratie est concomitante de l’intégration d’un contingent important de nouveaux membres, comment isoler la variable sociocratique dans les difficultés de gouvernance ?

Un certain nombre de questions polarisantes faisaient débat chez Codesign-it, notamment en ce qui concernait l’équilibre entre les contributions au collectif et le temps passé chez les clients ; et entre la volonté d’aider l’humanité et la pratique au quotidien d’accompagnement des clients.

Ces débats se cristallisaient entre autres sur la question de la propriété intellectuelle, sur la préservation de l’expertise professionnelle, sur la participation aux rituels des sprints [assemblées régulières des membres et résidents, pour faire avancer les sujets internes du collectif] et aux cercles de décision.

L’incitation au désengagement

S’il est admis que la formation d’un collectif permet de mettre en commun certaines ressources pour accroitre sa capacité d’action, les choix d’allocation de ces ressources sont loin d’être évidents. Le collectif en tant que collectif a besoin d’éléments de base pour pouvoir fonctionner, ce qui signifie qu’un certain nombre d’actions doivent être entreprises pour le maintenir. Ces actions demandent de la part des membres un investissement soit en temps (action directe), soit en argent (action indirecte, par délégation).

Le principal problème de l’investissement en temps est sa perception comme un manque à gagner : le temps passé à gérer des sujets internes n’est pas un temps facturé à un client. Par conséquent, il ne rapporte rien.

Chaque membre gère son entreprise en indépendant, comme un freelance, et priorise le service rendu au client. Il y a donc une double incitation à ne pas passer du temps sur les sujets internes : incitation financière et incitation d’éthique professionnelle.

J’y vois un risque d’aboutir à une situation paradoxale où les membres qui investiront le plus de temps dans le collectif seront ceux qui gagnent le moins d’argent, puisque ce sont ceux qui n’ont pas de clients. Et les membres qui réussiront avec brio chez leurs clients le feront en s’appuyant sur un collectif géré par d’autres membres sur la base du volontariat, qui ne seront pas pris en compte dans le calcul. Une situation qui ne manquerait pas de générer des frustrations et des injustices.

Or ces frustrations peuvent avoir du mal à s’exprimer. Il n’est pas souhaitable d’être perçu comme le « perdant » et il faut se montrer sur son meilleur jour pour pouvoir être staffé. S’il faut être toujours constructif et plein d’allant, alors ceux qui traversent des phases difficiles seront tenté de le faire chez eux, au risque de s’isoler. Doit-il y avoir un espace pour l’expression des démotivations ? Codesign-it peut-il, doit-il s’accommoder d’un membre déprimé ?

Le collectif a entamé sa propre réflexivité sur ces questions. Certains évoquent un principe de fraternité ou de solidarité. Il serait logique qu’une troisième dynamique face surface pour équilibrer les forces centrifuges du principe de liberté et redonner sa dimension collective à l’éthique de responsabilité.

La production commune et le rôle du DipCo

S’il y a une question qui m’a semblé belle et embrouillée, c’est bien celle de la relation entre Codesign-it et son diplôme. Passionnante démarche de pédagogie inversée, source de nouveaux membres, organe de diffusion des pratiques, expérience humaine hors du commun, le « Diplôme Codesign » est un OVNI dans le monde de la formation professionnelle. L’atmosphère de partage et d’émulation du DipCo imprègne les locaux, le site web, l’esprit du collectif.

C’est un objet qui me touche particulièrement, et pas seulement pour les raisons évoquées en introduction de ce rapport. On y trouve mises en pratiques les valeurs humaines du collectif, sa générosité dans la mise en commun des connaissances, sa confiance dans les capacités de chacun, et simplement le plaisir partagé d’apprendre ensemble.

Comme beaucoup de nouveaux membres et partenaires, c’est par le DipCo que j’ai connu Codesign-it. J’avais été frappée à l’époque par le concept de « stimulation », processus par lequel l’intervenant est sollicité pour faire part d’une vision personnelle qui est ensuite problématisée puis restituée par les participants. La restitution est une ressource qui est mise à disposition de l’humanité (francophone) sous licence Creative Commons. Cette dimension de partage est fondamentale dans le DipCo et dans son rayonnement.

Une session du DipCo (novembre 2017)

Oui mais voilà : Codesign-it n’est pas le DipCo. C’est une entreprise commerciale qui vit en symbiose avec le DipCo depuis les origines mais qui fonctionne selon d’autres logiques. J’ai l’impression qu’il subsiste des ambiguïtés dans la relation entre ces deux entités et que ces problématiques sous-jacentes, non explicites, se retrouvent transposées dans d’autres débats et notamment dans la question des communs.

J’ai par exemple signé une charte de partenaire où il est écrit que « les idées qui émergent et se développent dans le cadre de nos projets communs appartiennent à tous, dans une logique Creative Commons ». Or, pour donner un exemple, je n’ai pas vu dans ma période de résidence un seul document ouvert partageable sur le « commun » phare du collectif, la démarche Parkour. [Ce contenu est désormais accessible en ligne ici ]. Pas de dialogue ouvert, pas de fils de discussion, pas de communauté d’utilisateurs.

Je n’ai pas bien compris si c’était un problème de documentation, dû à la difficulté de représenter et de mettre à jour le document Parkour ; ou si c’était un problème de stockage du fichier sur un espace restreint dans une Dropbox ; ou encore si cela tenait à d’autres raisons qui m’échappent. Quoi qu’il en soit l’accès à cette ressource était rendu difficile et cela me semblait en contradiction directe avec les principes affichés, a fortiori quand on le compare avec l’accessibilité des restitutions du DU.

La question de la redistribution

Une autre ambiguïté était celle du type de contribution qui rentre dans la logique Creative Commons, par opposition à d’autres formes de licences. Ainsi, les personnes qui passent beaucoup de temps à travailler sur un outil trouvent manifestement injuste que l’on en transfère automatiquement la propriété aux biens communs, sans contrepartie. Par ailleurs, quelqu’un qui fournit un effort en R&D non facturé peut se retrouver individuellement lésé si d’autres l’utilisent ensuite chez les clients, bien qu’il ait participé à l’accroissement de la richesse collective.

On peut je crois distinguer deux niveaux de communs : les communs internes (produits labellisés qui peuvent être une source de revenus) et les communs externes (mis à disposition gratuitement sous licence Creative Commons). La mise à disposition gratuite d’outils n’est pas un problème en soi, comme l’ont montré l’expérience du logiciel libre ou celle du Business Model Canvas. La question est plutôt celle de la répartition de la richesse engendrée, d’une part entre les contributeurs, et d’autre part entre contributeurs et non-contributeurs.

Ce problème n’est pas une préoccupation du DipCo, qui ne produit pas de richesse monétaire et n’a donc pas à se soucier de sa redistribution. Mais il me semble essentiel pour un collectif à vocation commerciale de s’efforcer d’être hyper-explicite sur les sujets de propriété intellectuelle.

Le risque en restant dans l’ambigüité est de voir les membres développer le goût du secret pour protéger leurs arrières : ne plus partager ses idées de peur qu’une trouvaille personnelle ne soit collectivisée, ou qu’un outil qui constitue un avantage compétitif ne soit récupéré par la concurrence. Sur ces sujets, je pense qu’il vaut mieux avoir des ambitions modestes exécutées avec rigueur que des visions grandioses qui ne sont pas appliquées.

En tant que résidente, n’étant pas impliquée dans les décisions budgétaires ou les cercles concernés, je n’avais des débats internes que des informations de seconde main. J’avais toutefois besoin de me forger une opinion en tant que potentielle future membre : quelles seraient réellement mes activités ? Quelles seraient mes sources de revenu ? Que deviendrait ma production ? Quels efforts devrais-je fournir, et dans quelles directions ?

J’imaginai alors la répartition de l’effort demandé sur deux axes :

Estimation de la répartition de mon effort dans le collectif

Suite à mes échanges avec les membres, il m’apparaissait que ma principale source de revenu proviendrait de la contribution aux sessions, à travers des unités de valeur appelées « staffing » ou « rotation ». Les staffings et rotations étant inégalement distribuées et sans garantie, en vertu du principe de liberté et de l’éthique de responsabilité, je constatai que certains membres avaient moins de revenus que d’autres. J’en conclus qu’il me faudrait consacrer un temps significatif à chercher, sécuriser et effectuer des rotations.

Je remarquai également que personne n’avait de vision claire et alignée sur les activités tournées vers l’interne qui devraient être rémunérées par le collectif, un domaine qui au final m’intéressait plus que les activités tournées vers l’externe.

Dans les faits seules deux personnes, pour la gestion de la SAS et l’entretien des locaux, étaient salariées. Il était parfois question de rémunérer la R&D. Ces sujets étaient loin d’être tranchés et ne me semblaient pas prioritaires pour le collectif.

La rançon de la peur

Les dissonances commençaient à peser sur le moral de certains membres. L’incertitude sur les sujets de fond créait du stress, un stress qui n’est pas l’adrénaline d’un projet stimulant mais bien le signe d’une inhibition de l’action ; la réaction d’une créature placée en face d’une injonction paradoxale.

Cela était dû, j’imagine, au fait que certains membres craignaient que le collectif n’évolue pas dans la direction qu’ils/elles souhaitent, ce qui les aurait mis en porte-à-faux par rapport à leurs valeurs ou à leurs aspirations profondes.

Les discussions récentes sur l’accroissement de la taille du collectif [aujourd’hui limité à 50 personnes] et l’arrivée des nouveaux membres semblaient aussi avoir été douloureuses pour beaucoup. Des blessures qui n’avaient pas été suffisamment soignées et donnaient lieu à des logiques d’évitement.

J’ai observé aussi des oppositions de principe qui se figeaient dans certains débats comme ceux mentionnés plus haut et qui risquaient de s’incarner dans des idées ou, si l’on n’y prenait pas garde, dans des dogmatismes qui deviendraient des guerres de tranchées ou des conflits de personnes.

Ce problème de dissonance me semble particulièrement important à affronter car ces logiques de survies créent des simplifications, où petit à petit on commence à percevoir les sujets comme polarisants.

La divergence de vision finit par se voir dans le glissement vers des conflits de pouvoir. Des hiérarchies se créent alors de manière insidieuse pour la prédominance d’une faction sur une autre, processus exactement inverse aux ambitions de la gouvernance participative.

Voici quelques exemples d’oppositions que j’ai identifiées dans les entretiens que j’ai menés:

Des contraires que tout semble opposer…

La tentation des solutions

Laloux a bien montré je crois la nécessité des hiérarchies d’actualisation, basées sur les compétences, dans un organisme évolutif. Lors de la prise de décision, il est préférable que la voix d’une personne compétente sur un sujet soit plus écoutée qu’une autre.

Il faut en revanche se prémunir à tout prix contre les hiérarchies de dominance, où l’on cherche à accroitre son contrôle en créant des zones de rareté artificielles dans l’information afin de s’arroger un monopole sur des zones d’incertitudes. Les hiérarchies de dominance sont basées sur la peur, alors que les hiérarchies d’actualisation sont basées sur le respect.

C’est pour cette raison que je suis une ardente avocate du travail sur les processus. La mise en place de certaines procédures, en particulier de rituels réflexifs, est une tâche de maintenance indispensable à l’homéostasie de l’organisme. Toutefois j’entends ceux qui disent que trop de règles ou des processus basés sur la peur sont contre-productifs.

Il pourrait être judicieux de s’interroger sur la redistribution des ressources à destination de certaines fonctions d’écologie interne. Le jardin n’a pas seulement besoin d’une belle intention : il lui faut de l’air, de l’eau, du soleil, et aussi plein de petites bêtes qui le traversent, et puis l’amour récurrent du jardinier. De quoi Codesign-it a-t-il besoin pour bien pousser ?

En tant que lieu, le 10-12co joue bien son rôle pour créer la rencontre dans l’espace physique. Je me demande en revanche si le collectif porte suffisamment de soin à la rencontre dans l’espace psychique. Au niveau émotionnel d’abord : il ne faut pas sous-estimer l’importance dans une organisation des personnes qui « font le lien ». Au niveau mental ensuite : certains processus bien conçus pourraient permettre minimiser le temps passé sur des tâches sans valeur ajoutée et sur des problèmes récurrents.

La cuisine du 10co (septembre 2017)

Les équipes auto-organisées sont souvent soutenues par un rôle en charge de son bien-être, tel que le coach d’équipe, ou garant des processus, tel le Scrum Master. Son but est de s’assurer que le groupe a les ressources pour fonctionner et de sentir les déséquilibres avant qu’ils ne deviennent dangereux. Ce genre de rôle pourrait très bien être occupé par des membres rémunérés, éventuellement de façon tournante.

There and back again

En écrivant ces lignes je me rends compte bien sûr que c’est le rôle que j’ai commencé à prendre… c’est une vielle habitude…

J’ai intégré toutes ces problèmes qui m’ont été transmis, j’ai commencé à les disséquer, à les analyser, à proposer des diagnostics et des solutions, même si on ne m’en a pas donné le mandat. Alors je me dis que le but de ce chapitre était simplement d’en arriver là, et de voir cela.

Ce n’est certainement pas à moi de résoudre ces problèmes, à peine peut-être de les nommer. Je n’ai aucun doute sur le fait que les membres de Codesign-it sont capables de s’auto-organiser. Le seul honneur qui pourrait m’être fait est que des bribes de ces idées finissent un jour sur un tableau blanc, contemplées, améliorées et vite effacées.

J’ai fini par lâcher prise, sur ce rôle, sur ces envies de résoudre les problèmes des autres pour ne pas avoir à me préoccuper des miens. En m’éloignant j’ai vu que je partais à regret, tant il est difficile de quitter un si bel objet, et encore plus tous ceux qui l’ont créé.

Instructions : « Ne tombez pas amoureux de vos idées. »

Puis j’ai vu les orbites d’autres tribus se synchroniser. Les voix des codeurs résonnent, ils ne savent pas toujours collaborer… Les game designers s’agitent dans leurs rêves éveillés… L’armée des geeks débarque et il y a tant de jeux à inventer.

Avec la distance je vois d’autres contours, des récurrences et des divergences. Puissent nos mondes continuer à dialoguer pour cross-fertiliser nos cultures respectives.

De ce rapport imparfait et déjà obsolète, j’espère surtout qu’on retiendra que c’est une preuve d’amour.

Chapitre Quatrième

Où l’éloignement permet un rapprochement et vice-versa

“La seule solution qui paraisse applicable consiste à retrouver le comportement des origines, c’est-à-dire à faire coïncider la finalité individuelle à celle du groupe. Mais ce groupe s’est élargi aujourd’hui à l’échelle de la planète et se nomme l’espèce.”

– Henri Laborit

Un organisme en quête de son ADN

Parmi les ambivalences qui survivent bien en petit comité, l’incertitude au sujet du but est probablement celle qui résiste le moins à l’accroissement de la taille.

Les nouveaux venus pressent de questions l’organisme, leurs « pourquoi ? » et leurs envies nouvelles forçant les plus anciens à constater les endroits où ils manquaient de vision.

Le collectif a commencé à s’interroger fortement sur sa stratégie et sur sa vision. Il ne pourra pas faire l’économie je pense de cette réflexion, s’il veut éviter de se retrouver bloqué dans des boucles sans fin sur les décisions importantes, incapable de savoir sur quels critères trancher.

Le temps est venu de la réflexion sur la force qui meut l’organisme, sur ce qui le pousse à développer certains traits plutôt que d’autres et sur ce qui maintient l’intégrité de sa structure, en d’autres termes, son ADN. Une réflexion sur sa raison d’être, d’où devraient émerger les grands principes qui permettront d’orienter son action.

Bien que ce temps de réflexion soit, j’imagine, un moment un peu pénible, il permettra in fine d’accroitre la liberté d’action de chacun en clarifiant ce qui est du ressort du collectif et ce qui ne l’est pas. Il permettra aussi d’ouvrir un peu un organisme qui je trouve manque nettement de diversité, avec de futures recrues qui le rejoindront plus sur des critères de purpose et moins sur la base des affinités personnelles ou des origines sociales.

Toutes les tendances sont utiles, j’en suis persuadée, pour former un collectif. On a besoin des progressistes et des conservateurs, des audacieux et des prudents, des individualistes et des altruistes, des introvertis et des extravertis, des poètes et des scientifiques, des dingues et des sages, de toutes ces tendances qui cohabitent d’ailleurs en chacun de nous.

On a besoin de toute la richesse qui fait la complexité des humains. La seule tendance à exclure c’est celle du sabotage, même s’il est fait sans intention de nuire. Mais invariablement le sabotage se produira si des personnes ne sont pas à leur place, et cela, elles ne peuvent pas le savoir si le collectif n’est pas clair dans ses intentions.

Aussi la seule opposition qui me semble fertile est-elle celle de l’intégrité : qu’est-ce qui est dedans, qu’est-ce qui est dehors ? Encore n’est-elle valide qu’en tant qu’elle est toujours relative, fluctuante, à questionner.

Pour le reste, l’ADN permettra d’intégrer les opposés car il naît des contraires qu’il met en mouvement. L’équilibre dynamique vient de l’alternance entre les pôles et l’un ne peut exister sans l’autre ; le féminin et le masculin, le noir et le blanc, le positif et le négatif, la peur et l’amour, la vie et la mort.

En appliquant ses propres méthodes d’intelligence collective à la question de son but, Codesign-it pourra dépasser les oppositions de principe pour trouver son équilibre dynamique et tirer le meilleur de tous ses métiers et de chaque personne qui le compose.

Le retour aux sources

Nombreux sont ceux qui dans mes entretiens mentionnaient la diversité de métiers au sein du collectif. Personnellement je trouvais cela un peu surprenant car Codesign-it ne m’avait pas semblé si hétérogène que cela dans sa composition – surtout venant de l’industrie du jeu vidéo et de ses spécialistes en tous genres.

Tout est relatif. Si les membres percevaient cette diversité, c’était certainement par rapport à un état antérieur de leur propre expérience.

Fin mai 2018, de passage au 10co, je me trouvai attirée dans une session de l’Acodémie dont l’ambition était de donner une vue d’ensemble des philosophies, principes et outils utilisés chez Codesign-it. Comme à son habitude, l’Acodémie était facilitée par des non-experts qui avaient mené une recherche et des entretiens sur le sujet.

En autres choses, je découvris pour la première fois les axiomes de MGTaylor – une sacrée révélation.

Je n’étais pas la seule dans ce cas et il me semble que dans l’héritage de l’ASE, ce savoir-là mériterait d’être formellement transmis.

Dans The Lean Startup, Eric Ries donne plusieurs exemples d’utilisation des « 5 whys » et il en ressort que la plupart des erreurs individuelles sont le résultat d’un déficit de formation ou d’intégration. Les plus anciens vont fonctionner de manière optimale sur certains processus, selon des principes qu’ils considèrent comme évidents, et les nouveaux venus vont petit-à-petit boucher les trous de leur ignorance en rationalisant des solutions bancales.

C’est quand la machine déraille qu’on se rend compte qu’une procédure n’avait pas été explicitée ou que la dernière recrue n’avait pas été formée sur les standards de qualité.

Rien ne va de soi dans vos pratiques et dans votre métier.

Instructions : Bonnes pratiques congruentes de la facilitation graphique

Dépasser le binaire

L’opposition que j’ai entendue entre entreprise commerciale et volonté de transformer le monde, j’avoue que je ne la comprends pas vraiment. Je vois bien une différence entre l’activité commerciale chez les clients et une activité non-commerciale dans le DipCo, mais pour moi l’idée qu’une entreprise puisse faire l’économie d’une réflexion sur son impact sur le monde est complètement dépassée.

Chacune de nos décisions, que ce soit à titre personnel ou au niveau professionnel, a le pouvoir d’améliorer les choses ou de les empirer. On ne peut plus, on ne veut plus mettre nos vies dans des boîtes séparées.

Alors c’est vrai, il n’est pas toujours facile d’arbitrer. Mais l’ancrage dans la réalité économique n’empêche pas d’apporter aussi des bénéfices directs et indirects à la société. Pour avoir travaillé sur des business models d’entreprises sociales, je pense même à l’inverse que cette réflexion est une formidable opportunité pour innover.

Autant se prendre à rêver qu’on peut résoudre plusieurs problèmes au lieu d’un, mais sans doute faut-il rêver aussi comme un jardinier. Rêver son verger dans 20 ans, enrichir la terre au jour le jour et se lever chaque matin avec la surprise de ce que les saisons vont apporter.

Quelle que soit la direction choisie et les différentes boutures et tendances qui pousseront à partir de ce collectif, son existence-même est déjà une étape considérable dans la fertilisation de la pensée.

Toute vie est résolution de problèmes

Dans la bibliothèque participative du 10co, j’ai trouvé un petit recueil de conférences de Karl Popper intitulé Toute vie est résolution de problèmes. Il y présente ce qu’il appelle son « schéma à 3 niveaux », qui décrit à la fois les comportements biologiques, la théorie évolutionniste et la démarche scientifique :

1. le problème ;
2. les essais de solution ;
3. l’élimination.

Poppers explique que l’adaptation d’une espèce se produit lorsque survient un problème, c’est-à-dire un changement dans son environnement interne ou externe, qui la pousse à changer sa structure génétique. La démarche scientifique reproduit à peu de chose près ce processus, avec une spécificité qui est l’utilisation de l’esprit critique dans l’élimination des solutions.

Bibliothèque participative au 10co (mars 2018)

Il y a un niveau plus intéressant encore que celui du choix des solutions : celui du choix des problèmes. C’est à ce niveau-ci que ce situe je pense l’apport inestimable du design, puisque celui-ci cherche à résoudre des problèmes qui n’ont pas encore été identifiés par les personnes qui y sont confrontées.

Mais c’est aussi la manière dont le design identifie ces problèmes qui est essentielle. Le design « crée » des problèmes en entrant en empathie avec l’utilisateur-cible.

Si la démarche scientifique est la suite logique de l’évolution, alors le design entraîne un changement de paradigme avec le passage à l’évolution choisie.

Il convient toutefois rester modeste dans notre acceptation de la notion de « choix ». Plus la recherche en neurosciences avance, et plus elle nous montre que les processus conscients ne représentent qu’une infime partie des informations traitées par notre système nerveux.

Nous avons beaucoup moins de contrôle sur nos décisions que nous ne nous plaisons à le croire. Et cependant il y a une ressources que nous possédons en quantité limitée car elle fonctionne chez nous de manière linéaire : le temps d’attention. Aussi la principale décision qui nous incombe est-elle de choisir sur quoi porter notre attention.

Zoom sur la cuisine du 10co (septembre 2017)

Les chaussures du cordonnier

Pourquoi porter son attention sur les entreprises et sur les organisations ?

Les cadres et leur réunionite, les travailleurs robotisés, les bullshit jobs, les services outsourcés au bout du monde, les organisations en perpétuelle réorganisation… le monde du travail frôle parfois l’absurde et on a du mal à se dire que c’est là que se joue l’avenir de l’humanité.

Pourtant peu de sujets méritent autant notre attention que celui de ces agencements particuliers et des principes qui les gouvernent. Non seulement parce que nous y passons une part considérable de notre temps, mais aussi parce qu’il sont soumis sans relâche aux coups de boutoir du principe de réalité.

L’entreprise est l’espace où s’organisent de façon visibles les hiérarchies et c’est par cette coopétition (relativement) pacifique que l’évolution teste ses prochains embranchements. C’est un endroit où s’actualisent les ambitions, où l’individu et le groupe confrontent leurs visions et les mettent à l’épreuve de l’action.

Malgré tous les bienfaits qu’elle a amenés, la modernité a laissé dans son sillage des dommages colossaux. Dommages humains, sociétaux, écologiques, qui sont en train de nous rattraper et qu’on ne peut plus ignorer. L’entreprise industrielle a beaucoup de défauts. Elle a toutefois un mérite, qui contribuera peut-être à nous sauver : elle a inventé l’innovation.

Je pense avec Michael Schrage que le produit le plus important de l’innovation, c’est l’innovateur. Or à présent que le numérique exige d’innover fréquemment sur les usages pour ne pas se retrouver dépassé, tout le monde se met au design pour identifier avant les autres les problèmes qui ne sont pas encore nommés.

Le design thinking se diffuse et déploie avec lui ses principes vitaux : empathie, suspension du jugement, tests. Problèmes, essais, éliminations. De plus en plus vite, de plus en plus profond.

En parallèle, le design se penche sur les processus et sur les organisations, creuse encore, cherche les fonctions latentes et produit des milliers de prototypes d’évolution collective.

Puis le design se penche sur lui-même, devient méta, problèmes-essais-éliminations, et alors le design invente le codesign. L’évolution collective choisie.

S’il y a bien une chose qui me semble être un besoin impérieux aujourd’hui, c’est de diffuser les pratiques de design.

La diffusion du game design m’importe particulièrement bien sûr car dans sa quête du fun le game design a mis à jour et explicité certaines vérités fondamentales. « Fun is just another word for learning », écrivait Raph Koster. Le game design a aussi son rôle à jouer.

Le codesign c’est encore autre chose. C’est, si je puis dire, la prochaine étape.

Avec toutes les frayeurs que l’on se fait sur l’IA, tantôt Némésis, tantôt Salvatrice, on en oublierait presque les milliards d’ordinateurs quantiques qu’on vient tout juste de connecter au réseau. Sept milliards de cerveaux et potentiellement dans les mains de chacun un canal branché sur le savoir de l’humanité, en accès direct avec droits d’administrateur. Ça y est, on y est, on a les outils des dieux, et maintenant qu’est-ce qu’on en fait ?

On a intérêt à savoir collaborer…

L’expérience du codesign est particulière. Elle nous permet d’accéder collectivement aux fonctions non-conscientes de notre cerveau. Et dans l’espace intersubjectif où se synchronisent nos inconscients se produit un saut quantique. L’impossible devient possible.

Sauter dans le vide quantique

Tous les membres du collectif seront d’accord avec moi je pense pour dire que le codesign est important.

Pourtant dans les commentaires que les membres faisaient sur leur identité et sur leur mission, c’est un concept qui brillait par son absence.

Je me demandai pourquoi tant de personnes parlaient de conseil, de facilitation, de coaching, de collaboratif, d’innovation, et si peu de « codesign ».

Alors je me rappelai cette journée au DipCo, en août 2016. La restitution, ma peur des mots.

Et si…

Se pourrait-il que ce collectif ait peur de son propre pouvoir ?

Il y a un passage que j’aime beaucoup au début du livre de Jesse Shell « The Art of Game Design ». Je ne résiste pas au plaisir de le retranscrire dans sa version originale :

Cela fait des années que je travaille sur des jeux, et pourtant il y a toujours une partie de moi qui a besoin de revenir régulièrement à ce mantra. Peut-être ce type d’exercice pourrait-il se révéler utile pour les membres du collectif… Dans tous les cas ça ne peut pas faire de mal…

Alors allons-y, répétons à haute voix :

Je suis codesigner
Je suis codesigner
Je suis codesigner
Je suis codesigner…

Conclusion

Il ne faut pas tomber amoureux de ses idées, c’est une devise bien connue des designers. On l’apprenait aux étudiants de première année quand j’enseignais le game design en université. On leur disait aussi : « la première chose qui va s’effondrer dans ce prototype, c’est votre ego. »

Il ne faut pas tomber amoureux de ses idées, mais il faut tout de même savoir en quoi on croit. Depuis que j’ai entamé ma réflexion sur la vie et le jeu, j’ai appris à me méfier des instructions. Très peu d’instructions sont capables de rester valides sur la durée sans porter en germe leur propre destruction. Si la vie est un jeu, je n’ai pour l’instant trouvé qu’une seule instruction perpétuellement valide : « régénère ! ».

Régénérer c’est bien tout l’enjeu, je crois, de l’incroyable époque où nous vivons. Dans les écoles, dans les entreprises, dans les tiers-lieux, dans les familles, dans les communautés en ligne et dans toutes les sociétés à travers le monde, la vie est en train d’apprendre la régénération collective de la conscience. Son processus de soin au niveau méta. La cicatrisation volontaire.

On a beaucoup à faire. Tant d’instructions incorrectes qui restent gravées, tant de disparités, tant souffrances qui se perpétuent encore. Ces vieux schémas ce n’est la faute de personne, on ne pouvait pas faire autrement. Il faisait froid et la nature était peuplée de bêtes sauvages. On a dû prendre leurs moyens de subsistance à d’autres humains, on a dû les tuer, parce qu’il fallait bien survivre. On a mémorisé ces schémas de survie et on a les a transmis de génération en génération. L’Homme est un loup pour l’Homme. C’est eux ou nous.

Et puis on a inventé Internet.

Enfin notre espèce s’est tendu un miroir pour elle-même. C’est vrai, il n’est pas toujours très flatteur. On sort un peu chamboulés de la poussée d’hormones qui nous a permis de nous extraire de la survie et de jouir du confort moderne. On a encore beaucoup de chemin à faire. On arrive au terme de ce long tutoriel qui nous a amenés de la première étincelle de conscience à l’invention du web, au travers de millions d’années d’une odyssée bipédique.

On commence à comprendre que personne ne viendra nous sauver et qu’il faut qu’on s’en sorte tous seuls. Mais ce n’est pas grave. On est adultes maintenant. On a en nous toutes les ressources dont on a besoin, tout le potentiel est là.

On a juste besoin d’apprendre quelques principes pour mieux collaborer et quelques règles pour rédiger de meilleures consignes.

Et alors que je m’amusais dans mes réflexions sur les instructions, d’un coup, cette réalisation.

Tout y est, le verbe, l’impératif, le point d’exclamation… L’autoporteur ultime… L’ADN inscrit dans l’instruction…

« Codesign it ! »

Ils sont forts quand même.

Don’t fall in love with your ideas, c’est sûr, c’est un bon conseil pour les débutants. Mais ces gens-là que j’ai côtoyés ont fait leur éducation sentimentale. Ils sont capables de distinguer l’amour de l’attachement. Ils ont bien plus de bouteille que moi. Ils n’ont pas besoin qu’on leur dise quoi faire. Même si dans l’insolence de ma relative jeunesse, je ne peux pas m’en empêcher. Ils en feront bien ce qu’ils veulent.

Pour moi ce moment partagé s’arrête mais j’espère bien que pour beaucoup d’autres il va continuer, parce que je préfère un monde où il y a ce collectif-là.

Puisqu’il faut, selon le bon mot de Laborit, vivre avec le modèle et mourir pour l’œuvre, à ces démiurges dépassés par leur création j’ai envie de dire :

Fall in love
Ride on the dream
Go all the way
Then let it go
And start over

Vas-y Codesign-it, fais-toi des bottes de sept lieues. Jette-toi dans le vide. Fais-nous rêver.

Ta sponsor inconditionnelle,

C.

Epilogue

« Et si la vie était un jeu ? »
Cette question, je l’ai prise très au sérieux
Quel en serait le but ? Comment y jouer ?

J’ai commencé par le play-tester
Puis je l’ai nommé : The Endgame
(C’est une histoire en anglais)

Et dès que je l’ai prononcé, j’ai vu ce sentier déjà balisé
Chaque époque a ses pionniers

C’est un jeu de regards
Observer la nature en chacun de nous, elle sait déjà tout

Je ne sais pas ce qu’on va y trouver
Mais je crois que la musique est la clé

Les contours de l’ennemi se dessinent

Les Toltèques l’appelaient le Parasite
Par-delà le temps et l’espace, ils nous ont envoyé des instructions
Je les entends répétées dans les cafés, dans la rue, n’importe où
Elles tournent et tournent comme un virus
« Que votre parole soit impeccable, n’en faites pas une affaire personnelle, ne faites pas de suppositions, faites toujours de votre mieux »

J’ai vu le Parasite dans l’esprit de sérieux
L’ennemi se loge dans la culpabilité
J’avais honte de m’amuser
« Il faut être grave car le monde va mal.
Il y a de vrais problèmes. Il faut éviter le divertissement.
Il faut faire des efforts. »
S’efforcer, mais ne pas regarder
Ce n’était pas la vérité

Le fun est le cadeau que la nature nous a fait
Des milliards d’années pour nous offrir
Le plaisir de créer et de résoudre des problèmes, à l’infini

Ce jeu est un jeu de game design

Le fun est notre responsabilité

The real game starts at the Endgame

▄

Texte proposé par Coline Pannier, game designer, enseignante, partenaire et ex-résidente du Collectif Codesign-it!

Cette œuvre de Codesign-it! et Coline Pannier est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Exceptions :

“ASE : cultiver l’intelligence collective” Copyright © 2018, Capgemini. All rights reserved

“MG Taylor Axioms” Copyright © 1996 – 2000, MG Taylor Corporation. All rights reserved

“Magic Words” by Jesse Shell Copyright © 2008, Elsevier Inc. All rights reserved

Après une rapide présentation du CRI (Centre de Recherche Interdisciplinaire), qui réunit des chercheurs, des entrepreneurs, des étudiants et des citoyens de tous horizons voulant contribuer à la création collaborative d’un écosystème de création de savoirs, et dont dépend également le DU, elles nous exposent l’écosystème du Master EdTech dont le maître mot est la diversité :

Des objets sont sortis un à un de 2 boites blanches et représentent chacun des étudiants et leur parcours. C’est clair et c’est concret ! Des étudiants originaires du monde entier, chacun avec sa propre histoire: grecque, barcelonaise, israélienne… des domaines de compétences très différents, de tous âges mais avec en commun le besoin de reconstruire, de trouver leur Projet, avec la force de leur singularité.

La situation est décrite comme complexe, le master a pour objectif de les aider à se trouver, dans des parcours très différents, afin qu’ils s’appuient sur leur compétences, généralement des soft skills, mettre en valeur des parcours interdisciplinaires, s’ouvrir à de nouveaux métiers et prendre des décisions. L’idée est de leur laisser une grande zone de liberté, permettant le learning by doing et les learning expeditions mais ceci peut sembler contradictoire dans un contexte d’université et un besoin d’évaluation. Quelles sont les limites de la culture du OUI ?

La présentation est volontairement concrète…. Par les objets et aussi toutes les images et métaphores utilisées, dont celle de l’avion… Comment cadrer ce voyage tout en cadrant le besoin de divergence ? Comment les aider à atterrir…. ?

En tant que facilitateur graphique, un clin d’œil à leur description imagée qui nous donne une idée de la richesse de leur environnement !

Dans ce contexte, Léa et Ada veulent organiser un bootcamp pour la première semaine d’intégration.

L’objectif de cette semaine est de canaliser l’énergie des 45 « bêtes apprenantes », c’est ainsi qu’elles nomment les « M1 » premières années du Master arrivant dans cet « environnement frénétique ». Cette semaine est donc une première étape importante pour qu’ils intègrent les attentes et des clés pour leur année. Un de leurs souhait est est de faire évoluer le format existant, aujourd’hui plutôt en mode descendant, pour amener plus d’impact.

Elles nous décrivent la manière dont elles imaginent cette semaine appelée déconditionnement : lundi : inspiration, mardi : exploration, Mercredi : Positionnement, Jeudi : décision, Vendredi : landing. Elles imaginent aussi une semaine organisée en Parkour.

Pour rappel Parkour est une façon d’organiser une session ou une démarche collaboratives où les participants décident en fonction de leur projets les étapes et l’ordre des modules (appelés balises) à dérouler pour leur projet.

Détail non négligeable, cette première semaine aura lieu dans … 5 semaines ! Bref il y a urgence à designer cette session.

Le collectif devient session designer … tout en suivant le cycle PI !

On n’oublie pas dans un premier temps de problématiser ! Nous expérimentons cette étape très importante du codesign : elle nous permettra de s’aligner sur la compréhension commune du problème et des besoins du sponsor. Nous testons aujourd’hui un nouveau pattern pour problématiser : Ce pattern comporte 4 parties :
– qui veut-on aider (qui est concerné par ce problème) ?
– dans quel contexte ?
– quel est le problème ?
– dans quel objectif plus global ?

Il s’agit de rendre visible le chemin parcouru en temps réel et les accompagner au mieux, défi.nir un cap au sein d’un cadre commun, être acteurs de leur parcours dans l’écosystème du master, articuler parcours individuel et cadre collectif. Les 4 groupes proposent donc des problématisations avec un prisme et un angle de vue un peu différent.

Les différentes tentatives qui s’en suivent proposent de mettre en avant  les échanges avec le collectif (ensemble des étudiants, sous-groupes ou en mode speed dating), la co-écriture de règles, l’utilisation d’outils collectifs type réseau social, la mise en place de rituels et de rôles tournants permettant à chacun d’établir et de partager sa feuille de route. Tout ceci pouvant être fait de manière ludique (définir mon héro fictif) et dans tout les cas de manière concrète : un lieu pour afficher les cartes et les boussoles de chacun.

La facilitation graphique est largement utilisée pour formaliser, présenter voire prototyper les propositions.

Le feedback permet de souligner parmi toutes ces « propositions alléchantes » que ressortent l’importance du lien individuel-collectif et la force et la richesse des échanges avec le groupe. On souligne aussi l’importance d’embarquer toutes les parties prenantes : les intervenants pédagogiques et aussi les étudiants M2 de 2^ème année.

Une étape complémentaire de synthèse des propositions des différents groupes est proposée en vote with your feet, afin de faire une décision collective des propositions à retenir.

Les élèves du DU montrent aussi leur intérêt au feedback sur moyen ou long terme. Comment est ce que nos proposition auront pu être prises en compte et quel est leur impact à 3 ou 6 mois ?

Enfin la période de réflexivité nous amène à nous poser la question : en passant cette après-midi en collectif à aider le Master EdTech, est ce qu’on ne parlait pas aussi un peu de nous, étudiants du DU ? On peut effectivement faire le parallèle avec notre propre expérience, car chaque participant du DU a sa propre histoire, ses propres attentes et va vivre une expérience du DU unique…. D’où la question : peut on encore tirer plus profit de ces enseignements en partageant plus avec le collectif sur notre propre projet, pour préciser à notre tour quelle est notre boussole, où se situe-t-on sur notre carte…. Afin d’en apprendre plus sur soi, sur les autres et faire émerger de nouvelles richesses ?

Restitution proposée Frédéric Debailleul, participant du Diplôme Universitaire Codesign.

Merci à Léa Douhard et Ada Loueilh pour leur intervention !

Cette œuvre de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Avec l’avènement des outils digitaux d’une part, et des nouvelles méthodes de travail inspirées du modèle entrepreneurial d’autre part, les propositions de « nouvelles façons de travailler » n’ont jamais été aussi nombreuses : réseaux sociaux d’entreprise, design thinking, pizza teams, méthodes agiles, applis de recueil et de partage d’idées, solutions de consultation et de vote en ligne, les initiatives se multiplient et se généralisent dans nombre de secteurs, tous types d’entreprises confondus.

Ces expériences, le plus souvent animées et soutenues avec force moyens, facilitation, community management, sponsorship, sont souvent productives, ponctuellement efficaces et excitantes : elles créent un engagement émotionnel inédit pour les collaborateurs qui ont bien voulu lâcher prise et quitter la routine et le confort de leurs façons de travailler quotidiennes.

Mais au delà de ces moments forts, que reste-t’il de l’enthousiasme né et de l’énergie créée par ces collaborations d’un genre nouveau ? Sprints, hackathons, bootcamps, communautés virtuelles collaboratives… sont des initiatives qui jouent indéniablement un rôle transformant, mais comment faire perdurer le souffle créatif et l’esprit entrepreneurial ? Comment tangibiliser la démarche d’innovation dans un process pérenne et récurrent ?

C’est tout l’enjeu que nous a décrit Chloé Renault, membre du collectif Codesign-it! lors de son exposé devant le groupe de participants du D.U Codesign : à la manœuvre de « YNot », un ambitieux dispositif d’innovation pour répondre aux besoins du cabinet de conseil EY, elle relate les différentes étapes de son parcours, et nous interpelle sur la question de la pérennisation des démarches innovantes et la force de l’engagement face à l’attraction inexorable de la routine quotidienne.

« Chercheuse secouée » ainsi qu’elle se présente elle-même, Chloé a initié, avec la Direction d’EY le lancement d’une aventure d’innovation participative cross-équipes. Largement sponsorisée par le management, la démarche devait répondre à l’objectif concret d’imaginer des solutions inédites sur la problématique cruciale du staffing et de la rétention : onboarder des nouveaux embauchés, attirer et retenir les talents, travailler sans Powerpoint, mesurer l’engagement des collaborateurs etc. En effet, pour rester compétitif, EY, comme la plupart des grands groupes, éprouve la nécessité d’utiliser des méthodes créatives et variées pour expérimenter et voir les choses sous un angle nouveau : « Why Not » !

La saison 1 du dispositif a débuté par un séminaire à Deauville regroupant 200 managers de différentes « service lines », volontaires et prêts à s’investir pendant 2 jours pour créer une offre, une démarche en mode parKour au service de 8 problématiques identifiées. Animée par les équipes de Codesign-it!, la session a assigné aux 8 équipages formés pour l’occasion (les « équipes XP ») l’ambition de se mobiliser pour l’intérêt collectif de la société EY et de ses membres en essayant de « faire les choses différemment ».

A l’issue de ce séminaire, 8 projets innovants ont émergé des groupes ; chacun d’entre eux étayé et répondant à réel un besoin utilisateur.

Avec un enthousiasme communicatif, les 45 personnes impliquées ont pris le développement de leurs projets à bras le corps et ont, tout au long de cette première phase, réussi à porter et essaimer l’esprit de l’aventure YNot au delà de leurs équipes XP : 80 personnes sollicitées par les équipes XP, 100 personnes connectées sur le fil Slack, les indicateurs de cette première saison étaient encourageants.

Mais Chloé s’est également rendue compte qu’aller au-delà n’était pas si facile. Quelque temps après, la dynamique semblait s’émousser, comme si c’était une initiative one-shot, un exercice ponctuel, auquel s’étaient pliés avec envie près de 50 personnes mais qui peinait à perdurer dans l’organisation.

« Le soufflé retombait » et le constat était que la contribution au profit du collectif avait ses limites notamment dans le monde du consulting, où le « temps chargé » (temps facturé au client) est l’indicateur-roi.

Une nouvelle expérience fut menée, tirant les enseignements de la saison 1, et tentant de guider de façon resserrée les participants (« plus de drive »).

La saison 2, lancée par une session aux Arcs, a également impliqué davantage le middle management (management intermédiaire) et soigné le storytelling de la démarche, notamment auprès du management exécutif, en se concentrant sur 5 initiatives.

Chloé identifie des freins structurels au cœur de ce type de démarche, et elle interroge le groupe du D.U Codesign sur les conditions à réunir et les dispositions à prendre pour transformer les façons de travailler et innover de façon durable. Comment embarquer les gens sur ces démarches qui sortent du « B.A.U » (Business as Usual) ?

Quelques pistes de réflexion émergent :

– Puisque les critères d’évaluation RH actuels entravent l’engagement individuel au profit du collectif, l’intégration de nouveaux critères et la prise en compte du temps consacré à ces objectifs collectifs dans la progression de carrière pourraient se révéler efficaces.

– Partager davantage des expériences vécues et les apprentissages entre « les élus » et les autres : documenter, mettre en scène, créer une balise « comment partager ce que j’ai vécu pour favoriser l’implémentation au sein de mon équipe » pourrait créer un effet d’entraînement, au lieu de susciter les réactions négatives et/ou ironiques du type : « on fait ton boulot pendant que tu t’amuses en workshop ».

Le manque de plaisir et de bénéfice perçu obère inévitablement la capacité à libérer du temps ? Alors valorisons les nouvelles compétences acquises, l’employabilité renforcée et les apports de l’expérience vécue.

Bien-sûr, les pistes recommandées par les 4 groupes de codesign seront à expérimenter chez EY et chez d’autres clients, mais on touche bien du doigt la difficulté de fond des démarches de transformation : « un battement d’aile de papillon n’entraîne pas toujours une vague puissante ». Néanmoins il n’y aura jamais de fleuve sans petites rivières, et Chloé nous encourage à poursuivre les initiatives et les aventures différenciantes, en gardant notre sens critique et un réflexe « test & learn » permanent, pour devenir toujours meilleurs et développer progressivement l’impact du change management dans nos structures traditionnelles.

Restitution proposée par Céline Blanchet et Jean-Etienne Bouedec, participants du Diplôme Universitaire Codesign.

Merci à Chloé Renault pour son intervention !

Cette œuvre de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Il n’y a pas de doute, le collaboratif est une formidable source d’engagement, nettement plus riche que le modèle « top-down » tant décrié. Pourtant, nous serions tentés de proposer à nos clients, partenaires et utilisateurs des dispositifs collaboratifs clés-en-main. Par souci de récursivité, de justesse de la démarche et aussi pour susciter l’engagement des sponsors, le codesigner n’impose pas une solution sur étagère, toute faite.

[Il existe des exceptions à ce principe de sur-mesure. Vous pouvez parfois rencontrer des facilitateurs qui appliquent dans certaines situations des « protocoles« , qui sont des processus collaboratifs standardisés. On s’éloigne ici probablement du codesign… NDLR]

Par conséquent, le rôle du codesigner est aussi de faciliter la démarche de qualification en amont et pendant le projet, au travers de réunions de qualification avec les sponsors, que l’on appelle couramment sponsors meetings ou encore réunions de cadrage.

Il s’agit par là de clarifier les intentions des sponsors et de co-créer le dispositif en adéquation avec les contraintes spécifiques du projet. Comment animer de tels sponsor meetings et atterrir sans passer par la case top-down ? Comment garder la maîtrise sur l’avancée du projet sans rentrer dans la manipulation ? Comment apporter notre « expertise » dans le collaboratif sans l’imposer comme une norme ?

Imaginez alors les sponsor meetings comme des conversations libres, a priori sans conclusions prédéfinies, entre vous (codesigner) et les sponsors de la démarche. Lors des sponsors meetings, vous cherchez à qualifier de manière systémique les éléments constitutifs du projet (ou l’atelier, le programme, ou encore de la campagne d’innovation à venir). Pour cela, vous vous aidez du modèle de cadrage (fig.1) pour vous repérer dans l’avancée de cette phase.

Figure 1. Les éléments du modèle de cadrage

Le modèle de cadrage  regroupe les éléments tels que :

• Le contexte du projet : l’environnement dans lequel le projet va évoluer, ce qui le précède et l’état d’esprit dans lequel il s’insère.
• Les objectifs du projet, ses intentions et ses enjeux
• Les acteurs et leur rôle : sponsors, participants, contributeurs, équipe dédiée, partenaires, …
• Les inputs: ce qu’il faut avoir avant de pouvoir commencer
• Les outputs: ce que l’on doit avoir produit de tangible durant et à la fin du projet
• Le process: format, séquences, déroulé, démarche…
• Le dispositif logistique, les moyens, le planning, …
• Les next steps : à itérer à la fin de chaque sponsor meeting.

Figure 2. Le modèle de cadrage se traite de manière itérative et non-linéaire

Le modèle de cadrage n’est pas figé et chacun des points cités ci-dessus peuvent être traités dans n’importe quel ordre. Seulement, ces éléments sont interdépendants, il est nécessaire de les traiter de façon itérative et toujours non linéaire (fig.2) jusqu’à obtenir un résultat satisfaisant. Le résultat est alors consigné dans un document de cadrage qui sert de base à tous les acteurs pour mettre en œuvre le dispositif.

Chaque sponsor meeting est par conséquent différent. Évidemment chaque phase de qualification variera d’un client à l’autre, mais vous savez toujours où vous mettez les pieds grâce au modèle de cadrage. Quelque soit le contexte et les acteurs, vous êtes en capacité d’avancer.

Le modèle de cadrage est comme une référence dans l’écosystème et fait office de langage commun entre les codesigners, facilitant la transmission d’information et l’onboarding de nouvelles personnes.

Peut-on alors extrapoler ce modèle à la conduite de projet ?

Pouvons-nous nous passer des modèles de gestion de projet en cascade (waterfall) et tenter une approche désordonnée en apparence mais beaucoup plus en phase avec l’état d’avancement du projet ? Est-ce que différents projets, aux objectifs et environnement différents peuvent avancer dans un même dispositif collaboratif ?

C’est le pari que fait le modèle ParKour, crée par le collectif Codesign-it!. Le principe de ParKour est de faire avancer des projets de manière asynchrone, non-linéaire et itérative dans un environnement mis en place spécifiquement pour favoriser l’innovation et la dimension collaborative. Le dispositif doit par conséquent permettre aux équipes projet d’être autonomes dans leur navigation dans le dispositif comme dans la réalisation de leur projet. L’enjeu de ParKour est de permettre à différents projets, aux objectifs et environnement différents d’avancer dans un même dispositif collaboratif.

Restitution proposée par Léo Veyrier, participant du Diplôme Universitaire Codesign.

Cette œuvre de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

J’avoue, je flippe un peu ! Pourquoi retourné-je à l’université ?

Même avec 20 années de carrière passées à fouler des centaines de scènes, des milliers d’heures de studio, après des dizaines de sessions de travail collaboratif dont les plus récentes sont en tant que coach pour l’innovation chez EY, l’idée de repasser par la case fac reste un challenge qui ne me laisse pas indifférent : Qui sont les autres étudiants ? D’où viennent-ils ? Quel niveaux ont-ils ?

Pour ce diplôme en cursus continu qui ne suit pas de calendrier scolaire, des nouveaux comme moi, il en arrive toutes les cinq semaines. Les plus anciens, eux, soutiendront leurs expérimentations à la fin de ces 3 jours après avoir éprouvé entre 5 et 7 sessions comme celle que je commence.

Je n’ai cependant pas le temps de tergiverser dans tous les sens, le chauffeur du taxi qui me conduit vers l’immeuble de la FDJ me narre son parcours professionnel chaotique, pour me confier au final qu’il s’inquiète de l’avenir de son fils qui passe ses nuits enfermé devant sa console de jeu. Je le rassure, lui contant que moi aussi, enfant je passais mon temps derrière un ordinateur à programmer des jeux et que ce sont ces fondamentaux, maintenant ancrés au plus profond de moi, qui servent de socle à mes diverses activités. «Je suis certain que votre fils est en train de développer des skills qui lui serviront plus tard » – lui affirme-je à voix haute – «cela lui permettra d’exercer confortablement certains des 65% de métiers de 2030 qu’il reste encore à inventer». Bienveillant tel un Uber, il ne me répond pas. Je vois bien néanmoins à son sourire crispé au moment de claquer la portière, qu’il aimerait bien me croire, juste un petit peu… Et c’est avec entrain que j’entre dans le bâtiment, me dirige vers les charmantes hôtesses d’accueil pour récupérer un badge.

Je monte dans l’ascenseur en scrutant discrètement mes voisins dans l’espoir de savoir si l’un d’entre eux est un «diplômant», la pression monte à la mesure des étages… Ding ! L’ascenseur s’arrête. C’est seulement quand les portes s’ouvrent que tout se relâche, d’un coup tout va pour le mieux : je vois juste en face de moi, au loin mais coloré, une baie vitrée à travers de laquelle j’aperçois des post-it sur des murs ornés de facilitation graphique. Yes ! Le seuil de l’AZAP à peine franchi, j’entends «Bonjour, je suis Sophie, bienvenue».

Les couleurs chatoyantes du buffet d’un petit-déjeuner mêlées à l’odeur agréable du café suffisent à me faire baisser les dernières armes, l’inclusion est parfaite, la journée peut continuer ! Ainsi, la transition vers la première session collaborative se déroule de manière tout aussi fluide. Chacun a naturellement trouvé sa place sur les 25 chaises prédisposées en arc de cercle dans la plénière et la pile de livres et de carnets Moleskine brandés Codesign-it! est rapidement distribuée comme cadeaux de bienvenue aux 9 nouveaux arrivés.

Après un récapitulatif précis des attentes du Diplôme Universitaire fait par Greg, puis la présentation du cycle et de la grille PI (pédagogie inversée), Cécile ouvre le rituel avec le pitch d’ouverture que ma facette empathique adore, mais qui reçoit un accueil mitigé car elle a omis d’introduire François Rochet le meneur de la stimulation (maligne, elle hackera le système en co-pitchant la session de l’après-midi). Puis Greg et François Rochet entament la session en écrivant 4 sujets sur le tableau blanc numérique interactif :

1) Parkour
2) Tiers-lieux | Labs | AZAP
3) Documentation de dedans ou de dehors
4) Jeu de cartes design thinking.

La consigne tombe :«Inscrivez votre prénom sous un des sujets avec comme seule contrainte la diversité nécessaire, dans quelques secondes ces groupes sont complets ! » . L’adrénaline monte…

Je suis bien en cours, côté participant, étudiant, apprenant, quelque soit le nom choisi, le principe est clair pour moi c’est par l’expérimentation que naîtra l’apprentissage.

Mon expérience de la co-gestion d’un espace de coworking et la présence de mon collègue Fred Debailleul avec qui j’ai fait la formation de facilitation graphique l’année passée me font choisir le sujet 2 (Tiers-lieux | Labs | AZAP). Le groupe est fluide et la problématisation se met en œuvre de façon naturelle. Chacun apporte de l’eau au moulin questionnant le sens de AZAP (on apprendra de vive voix plus tard que cet acronyme signifie Accelerated Zone for Accelerated Projects), posant le fait qu’un tiers-lieux n’est pas le bureau (il s’avère que la définition de Tiers-lieu est « ni maison ni lieu de travail usuel »), argumentant sur la nécessité d’une infrastructure dédiée, etc. Grâce au feutres de Fred le tableau se structure rapidement pour faire apparaître un nuage de questions : C’est quoi ? Qui ? Comment ? Pourquoi ? Propice ? Et des pistes de réponses se dessinent…

Ensuite, les problématisations entreprises par les groupes se déroulent dans une atmosphère bon enfant. Ainsi, on découvre le sujet parKour à travers la restitution des présentateurs de la première équipe. J’ai bien aimé la métaphore avec le sport dont le nom s’inspire, qui consiste — pour les athlètes —  à faire des acrobaties dans un environnement urbain en choisissant son propre parcours, à exécuter rapidement et avec fluidité. Si vous connaissez les Yamakasi qui sautent d’immeuble en immeuble ou bien Assassin’s Creed vous voyez de quoi je parle. Greg nous explique que ce parKour consiste – pour les équipes de participants – à construire son propre chemin d’innovation à travers des balises de session de travail collaboratif telles que : balise prototypage, balise idéation, balise BMG, etc.

L’équipe suivante nous parle de documenter les sessions de travail collaboratif. Les filles nous expliquent comment elles ont pris le parti de rester en posture d’observation de certaines équipes (en effet, je me souviens de ce moment où 4 yeux te regardent sans rien dire) et comment elles ont choisi d’interférer en s’incluant dans d’autres équipes pour en documenter la réflexion. On retient que la problématisation arrive différemment selon les équipes puis on diverge sur la physique quantique…! Ce que j’en retiens c’est que le principe d’incertitude d’Heisenberg peut s’appliquer dans notre cas : «La mesure perturbe le résultat».

Enfin le dernier groupe nous présente leur découverte du jeu de cartes Design your Sprint, conçu par Melissa Aldana et Vincent Dromer de la start-up Klap Ce jeu agrège la méthodologie de Design Thinking dans une forme ludique pour accompagner le travail collaboratif.

Greg propose de reconsidérer nos problématisations : « La problématisation ne produit pas une question, mais une assertion. C’est la formulation d’un problème à résoudre. » À ce moment tout devient limpide, je saisis que je suis en train d’apprendre de manière réflexive suite à l’expérimentation qui vient de se dérouler : le cycle PI que nous venons de vivre, la grille PI et ses définitions, le principe de Pédagogie Inversée (PI) lui même.

Il est 13h passé, ça fait plus de 4 heures que nous sommes là et j’en veux encore plus ! Je sais maintenant que j’ai ma place ici avec mes nouveaux camarades, on va passer de bons moments, de belles expériences, de belles chutes et relever de nombreux défis pour ressortir grandis et devenir de meilleurs nous-mêmes. Même plus peur, ce diplôme c’est de l’or pour l’avenir ! Dernière question avant de partir déjeuner : «Qui souhaite faire la restitution ?». C’est ma première, et à peine défloré, je suis tellement chaud que je me propose d’office de la faire sous le regard étonné des anciens…

Et vous, dites-moi, reprendriez-vous une petite part de PI ?

Merci à François Rochet et Greg Serikoff pour leur belle introduction au DU ! Merci à Vincent et Melissa pour leur super jeu de cartes !

Restitution proposée par Evy Raelison, participant du Diplôme Universitaire Codesign.

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Quand la conférence LIFT fait sa (R)évolution…

Pour cette édition 2017, LIFT a totalement été repensé avec l’équipe de Codesign-it! Une édition surprenante, réinventée, qui propose une expérience totalement inédite pour plus de créativité collective et un changement radical dans les démarches d’innovation agiles.

Exit les talks classiques qui se succèdent, place à l’innovation collaborative. La nouvelle formule ? Trente équipes réparties dans des « camps de base» avec pour mission de réaliser de multiples activités d’innovation (balises) de manière totalement asynchrone, autonome et non-linéaire, pour faire avancer son projet et contribuer à ceux des autres équipes.

A disposition des équipes : des facilitateurs-coachs-consultants, pour les accompagner tout au long de leur process d’idéation et de prototypage-test mais également des experts sollicités à la demande.

Une sorte d’accélérateur de projet grandeur nature pour une expérience utilisateur totalement personnalisée, liée à un besoin commun, partagé. Pas de conducteur, pas d’organisation de séquences imposée mais des rythmes différents selon les besoins de chacune des équipes.

Créée à l’occasion de ce Lift:Lab 2017, le livret parKour, qui vient consolider des briques d’innovation existantes (fondamentaux) autour de 6 grandes dynamiques : project management, team hapiness, testing, ecosystem engagement, inspiration et solution shaping.

Pour en savoir plus, lisez le retour d’expérience Camille Pène, directrice de Futur en Seine (le grand festival du numérique à Paris), participante au Lift:Lab 2017, et également participante au DU Codesign:  http://blog.futur-en-seine.paris/inventer-futur-conferences-a-lift-prototyping-lab/

Restitution proposée par Hélène Amoussou et Sophie Sachnine, participantes du Diplôme Universitaire Codesign.

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C’est un fait, ici comme ailleurs, le concept de l’hyper est en torture test depuis quelques années. Sur un marché belge très concurrencé, Cora, avec 4% du marché n’est pas en reste…

Philippe Vlaeminck, résident de Codesign-it!, maître ès-Codesign au cœur du plat pays est à la manœuvre pour refondre le « business model » Cora. A coup de sessions in vivo, plantées au cœur de la galerie marchande, validant à la volée avec les clients concepts et idées clefs qui émergent de groupes de travail. Associant directeurs comme magasiniers, caissières et back-office, ces groupes sont lancés pour 2 ans !

L’ambition est à la hauteur de l’enjeu : recréer la différence et l’attractivité, pour les clients tout comme pour les salariés ! ROI (Return on Investment) et QVT (Qualité de Vie au Travail), quand tu nous tiens !

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Zoom

Un hyper (supermarché + galerie marchande), c’est …

300 salariés dont 100 en caisse

12 à 18000m2

600 Millions de CA

2 millions de visiteurs/an

Zone de chalandise : 15 à 20 km2

Un enjeu : bien acheter pour bien vendre, et donc faire du volume !

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Philippe, par Skype, nous partage les données clefs et ses questions du moment :

Pour Cora : un Constat : changement de comportements des clients, émergence du digital, grande diversité d’acteurs de la distribution (généralistes et spécialistes), organisation interne très centralisée et pyramidale… & une Ambition : bouger leur organisation, en instaurant une dynamique d’innovation bottom-up, en donnant de l’autonomie, en prenant des partis pris forts.

Pour Philippe : avec le modèle parKour, mobiliser les salariés pour faire émerger 20 projets à 2 ans, validés par clients et fournisseurs, puis pérenniser ce fonctionnement interne de manière récursive et vertueuse.

Où en est-il ? Stade 1 à échéance fin juin : 1 hypermarché pilote, 60 personnes embarquées sur 12 projets qu’ elles ont décidé d’investiguer. Premiers enseignements : peu de disruptif, une appréhension chez les participants de devoir « mettre en œuvre, en plus de leur quotidien », d’où une nécessité de libérer du temps.

Un grand RDV du 12 au 14 juin : test de 12 projets, avec suivi des métriques (indicateurs), vote interne et présence des fournisseurs, partenaires et clients.

Suivra le stade 2 : déploiement de la méthode aux autres hypers, avec une ambition de 20 projets.

Les questions qu’il nous soumet :

• Comment mobiliser de nouvelles équipes projets sur les différents sites, soit 5 à 10% des effectifs, (sans les équipes codesign et sans prélever sur les équipes pilotes du premier hyper), Comment transformer en actions concrètes rapides (time to market), Comment instaurer l’autonomie de fonctionnement des projets, Sur la campagne du 12/14 juin, comment créer l’effet Whaou ?, comment, comment, comment,… ?

Well well well, c’est du sérieux ! A nous de jouer …

Notre méthode : deux groupes de questionnement, deux étapes distinctes, puis un temps de consolidation/partage en commun.

[Les deux groupes ? Un de femmes et un d’hommes : « Tiens, pourquoi ? »… « et pourquoi pas, finalement ? »]

Etape 1/ 20’ chrono : les questions que cela nous pose, nos interrogations. Les idées fusent de toute part, les post-it envahissent les murs environnants… le sujet nous mobilise !

De nombreux axes émergent… culture, RH, communication, transformation, innovation, valorisation outils, …

Etape 2/ Aux termes des 20’ nous intervertissons équipes hommes et femmes… pour trouver des solutions aux questions soulevées par l’autre groupe.

Etape 3/ En fin de seconde mi-temps, consolidation : avec Philippe, nous récapitulons le fruit de notre cogitation :

• Communication: tout au long des deux années, mettre en place une communication projet très en proximité, de terrain, pour valoriser le concret, accessible, et mettre en avant les premiers salariés engagés. Impliquer les deux grands syndicats locaux. Fêter les micro étapes franchies, les premiers résultats, rendre visible les équipes projets engagées. Dédier un espace physique (espace d’affichage dédié, permanent), virtuel (web, intranet) et temporel (point régulier lors des réunions internes). En juin, proposer des vidéos de témoignages des acteurs engagés, dans l’esprit TedX.
• Exemplarité: contraindre TopEx (instance qui rassemble les dirigeants) et middle management à un engagement visible et durable, les impliquer sur le terrain. Le sponsor, porteur du projet doit servir de courroie de transmission bottom up auprès du TopEx pour les convertir sur la distance.
• Disponibilités salariés: étudier les seuils de ressources possible des salariés selon horaires/ saisonnalités pour leurs permettre de s’engager et d’être détachés vers un autre hyper. Quel bénéfice pour un salarié de s’engager ?
• Déploiement du modèle parKour aux autres hypers: instaurer et fédérer quelques salariés comme mentors -intrapreneurs – qui tournent d’hyper en hyper, avec, en relai, dans chaque hyper, un salarié, référent local, garant du process et de l’animation dans le temps.
• Vision: partager la vision projet Cora avec tous les collaborateurs, et notamment parler des perspectives humaines (et non uniquement d’objectifs chiffrés et de ratios de rentabilité), éviter le top down mais au contraire les faire contribuer pour une part sur ce qui les concerne directement dans leur quotidien.
• « Positive deviance» (origine secteur des ONG) : répertorier et exploiter les nombreuses micro-innovations des salariés, non identifiées et donc non valorisées.
• Formation: apprécier le besoin de formation de certains au management collaboratif. A valoriser.

Philippe opine du chef, prend des notes, se gratte le menton… Aurions-nous touché juste ?

Il nous fait son retour, valide des idées, éclaire certaines zones d’incompréhension…

RDV en juin pour le feedback, la trépidante aventure se poursuit…

Restitution proposée par Matthieu Cocheton, participant du Diplôme Universitaire Codesign

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