• politique : normes, règles, institution, gouvernance
• naturelle : manifestations de l’incorporation des données physique et biologiques
• économique : production et distribution des richesses et des biens
• sociologique : tout ce qui participe à la construction du social
• temporelle :
• individuelle : valeur de l’autonomie, de la latitude personnelle, du choix
• spatiale : questions liées à la distance, aux placements, aux côtoiements

Sébastien Rocq débute cette session par la présentation théorique de la notion d’espace social.

Aujourd’hui, il est primordial de parler aux personnes pour qui on crée un espace, dans un langage qu’elles comprennent, qu’à travers la dimension spatiale, il est proposé une disposition :

“L’espace est d’abord et avant tout une construction sociale” La production de l’espace – Henri Lefebvre

Dans le cadre d’un design d’espace dédié à la stimulation de l’intelligence collective, au codesign, apparaît essentiel qu’une partie du lieu, de l’espace ne soit pas programmée. Cette absence de programmation, de sur-design laisse alors place à l’appropriation du lieu par les individus. Car on ne pré-détermine pas ce qu’est un lieu avant que les individus en prennent possession, se l’approprient.

Sébastien cite Michel Lussault : “Il faut voir l’espace comme un agencement spatial des réalités sociales”

L’agencement, la construction d’un espace suppose alors une compréhension amont de la société pour laquelle il est pensé, designé. Cela dit l’importance de l’espace dans la démarche de codesign. L’espace, l’environnement influence les liens qui peuvent se créer entre les individus.

Sébastien nous parle de notre société et de sa transformation : nous sommes entrés aujourd’hui dans l’ère du collaboratif, notre économie aussi, nous sommes à la fois consommateur ET créateur. Il n’y a plus de frontière entre le pro et le perso et de cette mutation de notre société  découle aussi l’accroissement du besoin de chacun de s’approprier le lieu dans lequel il évolue (personnalisation de son espace de travail, habitudes de placement dans une salle de réunion, actions rituelles…).

Au même titre que la créativité ne peut naître qu’à certaines conditions : l’imagination doit être stimulée, l’esprit doit se sentir libre, l’individu à l’aise dans son environnement.

Alors, que doit-on rechercher dans la conception d’un lieu dédié à la naissance de nouvelles idées, à l’innovation?

Pour rendre une démarche d’innovation possible, il est nécessaire d’accepter qu’elle ne peut pas se faire en intra, l’internalisation ne fonctionne généralement pas : il faut créer une bulle ouverte dédiée à l’innovation. Ce lieu permettra de monter des prototypes, expérimenter, tenter, tester, itérer… Donner à voir, rendre matériel cette quête de nouveauté, d’innovation. Rendre possible la rencontre et l’union des forces, idées et créativité de chacun.

L’erreur serait de sur-designer, car à trop vouloir prévoir, organiser, anticiper, nous serions alors contre-productifs. Tout réside dans la juste mesure, le juste milieu. Le lieu se crée et s’invente au fur et à mesure, il se co-crée par les utilisateurs qui se l’approprient, le font évoluer, le transforment. Il doit pour cela rester accessible, ouvert : chacun doit pouvoir s’y retrouver.

Un lieu d’innovation, d’intelligence collective doit conjuguer trois dimensions :

Alors, quelle programmation peut-on en faire ? Quelle liberté y laisser ?

Julie Credou nous parle de son expérience de chercheuse et prend l’exemple du lieu de rencontres informelles de l’ENS Cachan. Ce lieu, hors cadre et pourtant installé au cœur de l’institution a permis à bon nombre d’étudiants chercheurs d’échanger et avancer dans leurs travaux, en partageant une bière (voire plusieurs), un instant, une conversation.

Pour Julie, il est évident et précieux de laisser la place aux rencontres fortuites, à l’informel. C’est la notion de sérendipité…

 De ces lieux de rencontres et moments de déconnexion naissent de grandes idées, des réponses à des questionnements, des tests d’hypothèses. Ces instants permettent la célébration de chaque étape d’un projet mais aussi le partage sans cadre, sans peur du jugement de l’autre, sans bride pour l’imagination; grâce à ces lieux d’ancrage identifiés comme des lieux de confiance. Les moments rituels, informels font que les échanges brassent, les idées émergent. Les bienfaits de la spontanéité sont à préserver et demandent de l’ouverture, de l’empathie, de la bienveillance.

Convivialité, bienveillance, liberté, autant de notions auxquelles les pouvoirs décideurs doivent être attentifs et ouverts.

Car dans l’entreprise, comme dans un lieu de recherche, la démarche d’innovation appelle de la structure, de l’exigence. Et plus c’est structuré, plus il faut des moments rituels. Plus c’est exigeant, plus la pression est forte et plus le besoin de relâche est grand. Plus c’est important, plus on a besoin de feedbacks et de confronter les idées.

Pour l’entreprise, créer un lieu d’innovation, c’est créer un lieu porteur de sens.

Comment créer de l’adhésion autour d’un projet ? Il faut lui donner une intention.

Les impératifs pour que cela fonctionne :

1/ le projet soit rattaché assez haut dans l’organisation hiérarchique, aux décideurs. il faut un sponsor à haut niveau et un ancrage dans la réalité du terrain.

2/ ne pas laisser cet espace devenir un jouet, une posture, un outil de vitrine, de communication. Ce lieu a pour objectif de créer de la valeur ajoutée. Au sein de l’entreprise, le lab a pour objectif de matérialiser et donner à voir : il ne peut être seulement vitrine de la volonté d’innover. Afin d’éviter cet écueil, la définition et la méthode de sélection des projets est à penser en amont, dans la phase même de codesign de l’espace. Car l’espace ne devient lieu d’innovation qu’à partir du moment où il s’y passe quelque chose. Et cela réside avant tout dans le lâcher-prise du sponsor stratégique, dans son acceptation de l’idée que ce lieu doit fonctionner en dehors des normes de l’entreprise.

Le lieu doit être polyvalent dans ses usages (temps de travail collaboratif, temps de pause, temps de tests, prototypages…) cela s’accompagne d’un réseau d’acteurs capables d’en tirer parti et d’une équipe en capacité de le faire vivre.

Un lieu d’innovation a donc besoin d’un agencement, de fonctions et d’activités définies, d’une gouvernance et d’une équipe dédiée.

Les rôles “casquettes” d’une équipe Lab

Arrive alors le moment de problématiser. Le sujet : le lab, lieu de stimulation de l’intelligence collective. Lieu de proposition et d’émergence de projets. Lieu de recherches, de tests, d’apprentissages et d’échanges. Lieu des possibles : outils de prototypage, modularité, aspect ludique.

L’espace doit alors offrir à l’utilisateur toute l’autonomie nécessaire à sa créativité.

Un lieu d’intelligence collective, d’innovation collaborative est fondé sur l’initiative des acteurs et l’autonomie de leur travail.

Nous avons été invité à problématiser et réfléchir à des hypothèses pour la création d’un lab d’innovation au sein d’un grand groupe en nous basant sur le vantage points model.Nous avons donc travaillé par groupe sur des dimensions différentes. Certains se sont intéressés à l’ancrage stratégique, au programme d’activités, à l’aménagement du lieu et enfin au prototypage des activités. Chaque dimension est interdépendante des autres et nous avons tous pourtant réussi à réfléchir et proposer des solutions.

De cette séance de travail en groupe, il se dégage deux grandes conclusions :

• le prototypage est un outil formidable pour matérialiser, accélérer la productivité, expérimenter de manière très rapide
• il est important d’aborder tous les plans d’un projet de manière systémique et itérative

Ce que je retiens de cette session :

1/ notion de l’importance du sponsorship
2/ rôles de l’équipe et importance d’intégrer toutes ces dimensions dès le départ
3/ l’adhésion passe par un projet porteur de sens : ne jamais oublier le « pourquoi »
4/ la liberté passe par l’appropriation personnelle du lieu
5/ sur-designer est contre-productif
6/ les temps de pauses, l’informel stimulent aussi la créativité, la naissance d’idées car ils sont des temps de partage et d’échange précieux
7/ Importance d’aborder un projet de manière systémique

Pour aller plus loin :

http://laviemanifeste.com/wp-content/uploads/2007/09/michel_lussault.mp3 : interview de Michel Lussault

Bourdieu Pierre. Espace social et genèse des « classes ». In: Actes de la recherche en sciences sociales. Vol. 52-53, juin 1984. Le travail politique. pp. 3-14; doi : 10.3406/arss.1984.3327

http://www.persee.fr/doc/arss_0335-5322_1984_num_52_1_3327

Lauriol Jacques, Perret Véronique, Tannery Franck, « Stratégies, espaces et territoires. Une introduction sous un prisme géographique », Revue française de gestion, 2008/4 (n° 184), p. 91-103. DOI : 10.3166/rfg.184.91-103.

URL : http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2008-4-page-91.htm

La production de l’espace – Henri Lefebvre

Recherche et convivialité (Apérologie) – Office et Culture – Julie Credou

Restitution proposée Claire Lalanne, participante du Diplôme Universitaire Codesign.

Merci à Sébastien Rocq et Julie Credou pour leur intervention !

Cette œuvre de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Se donner les moyens d’ouvrir un lab et avoir la volonté de se transformer est une chose, maintenir cet effort dans la durée est une toute autre entreprise. C’est là que se joue la réussite d’un lab, dans l’adéquation entre l’ambition et les moyens.

Des opérateurs des labs d’innovation, accompagnés par Codesign-it! ces dernières années, font part de leur expérience.

Un Lab d’innovation, pour vous, qu’est-ce que c’est ?

 « C’est un dispositif de l’entreprise connecté au business, qui permet aux  équipes de prendre du recul, d’innover, de travailler autrement et de façon collaborative pour améliorer leur performance, leur bien-être, leur engagement, leur capacité de remise en cause et d’innovation. » Anne-Sophie Bianne, Smart Collab, Airbus, Toulouse

« Un lab d’innovation collaborative est un dispositif mis au service de tous les collaborateurs d’une entreprise pour traiter de sujets stratégiques complexes sous forme d’ateliers de travail collaboratifs, en utilisant des méthodologies de travail spécifiques et adaptées permettant d’obtenir plus rapidement des résultats innovants, robustes et concrets. » Marion van Bommel, Lab AZAP, FDJ, Boulogne

« Un lab traduit le côté exploratoire, expérimental, prototypage. L’innovation est le fait d’aller sur un terrain inconnu pour celui qui s’y rend. Un laboratoire d’innovation serait donc cet espace-temps régi par des règles particulières (droit à l’erreur, écoute, bienveillance, ouverture…) où l’on explore, expérimente des réponses nouvelles à nos problématiques, dans une logique d’apprentissage et de transformation », Zeineb Chaabane, BercyLab, Ministère des Finances, Paris

« Un lieu qui permet de sortir du cadre et de trouver ensemble et rapidement des solutions à des problèmes complexes » Christian Daumarie, Hub Kaombo, Technip, La Défense

Quelles étaient vos attentes et comment ont-elles évolué ?

« Nos attentes au départ étaient d’aider le business à accélérer la résolution de problèmes complexes grâce à des méthodes et à un environnement collaboratifs. Aujourd’hui, nous voulons également provoquer chez les collaborateurs, grâce à ce lab, de nouveaux réflexes « collaboratifs » (faire rentrer la collaboration dans leur ADN) en leur transférant les compétences et outils adéquats et ainsi générer une nouvelle façon de travailler au sein de l’entreprise. » Anne-Sophie Bianne, Smart Collab, Airbus.

« Notre lab d’innovation collaborative, appelé AZAP (Accelerated Zone for Accelerated Projects) a été imaginé et mis en place à l’initiative de la Direction Générale au début de l’année 2014 à la suite d’une session collaborative pour définir le plan stratégique FDJ. Son objectif principal est d’accompagner l’entreprise dans ses différentes transformations en apportant une dynamique et de nouvelles approches collaboratives pour traiter plus efficacement les problématiques complexes et transverses rencontrées, notamment dans le cadre de la mise en œuvre de sa stratégie.

Les deux premières années ont permis d’ancrer le dispositif dans le fonctionnement de FDJ, en faisant de lui un outil reconnu de support et d’accompagnement des métiers dans leurs travaux organisationnels, stratégiques et opérationnels.

 Les deux années suivantes ont été placées sous le signe de l’ouverture vers de nouvelles méthodologies, outils pratiques, profils variés de facilitateurs, ce qui a permis d’élargir le spectre des sujets adressés par les métiers, mais aussi d’asseoir l’AZAP comme un levier de transformation essentiel de l’entreprise ; l’un de ses actifs immatériels.

Depuis quatre ans, l’AZAP a aussi joué un rôle majeur dans l’essaimage de pratiques nouvelles, de fonctionnements, de savoir-faire, de postures pour développer plus largement les logiques collaboratives en interne, contribuant de fait au renouvellement souhaité de la culture d’entreprise. » Marion van Bommel, Lab AZAP, FDJ.

« Nous n’avions pas forcément d’attentes, nous répondions à un besoin des collaborateurs de disposer de ce type d’espace où les règles sont différentes, où l’on peut travailler autrement, où l’on échange et créé des liens avec d’autres… » Zeineb Chaabane, BercyLab.

« L’idée était de créer un espace qui permette de traiter, sur un mode collaboratif, des sujets qui impliquent beaucoup de métiers différents. Ce en un temps record. » Christian Daumarie, Lab Technip

Quels conseils pour un futur opérateur cherchant à concilier son ambition et ses moyens ?

« 1.Tester le lab sur des cas pilotes, des projets stratégiques de préférence, afin de démontrer la plus-value business le plus rapidement possible et d’avoir des sponsors qui y croient assez pour investir.

2. Définir une vision ambitieuse avec un sponsor stratégique mais y aller step by step, pour évaluer le besoin progressivement et mettre en place la structure adéquate .Il vaut mieux démarrer dans un secteur « pilote » et étendre ensuite au reste de l’entreprise que de partir sur une structure globale difficile à dimensionner sans expérience.

3. Prévoir dès le début  le temps et les ressources pour travailler sur feedbacks des utilisateurs du lab, pour élaborer la communication basée sur la plus-value business du lab ; c’est un vecteur fort développement.

4. Former au plus tôt des collaborateurs internes pour pousser l’initiative en interne et élaborer un business model intéressant » Anne-Sophie Bianne, Smart Collab, Airbus

« 1. Etre appuyé d’un sponsorship engagé, fort et haut placé dans la hiérarchie/organisation de l’entreprise

2. Donner rapidement des preuves/résultats de ce que ce type d’approches permet de faire même à petite échelle

3. Donner à voir : visualisation [des travaux réalisés, en cours et à venir]

4. Faire en sorte que les premiers clients internes soient des directeur.rice.s généraux pour lancer la dynamique, montrer l’exemple et prouver le sponsorship fort » Marion van Bommel, Lab AZAP, FDJ.

« La logique, en mettant un lieu d’expérimentation à disposition, est d’être dans l’expérimentation. On commence petit, on mène quelques expériences, on réajuste et réitère au fur et à mesure sur son dispositif, et on adapte les moyens en conséquence et en fonction des besoins », Zeineb Chaabane, BercyLab.

« Il faut bien communiquer le concept et les objectifs que l’on se donne. Il faut rester pragmatique dans cette communication et s’assurer que le lab est utilisé pour ce qu’il est prévu. Il est extrêmement important de s’attacher à démontrer, avec des critères objectifs, l’efficacité du lab – en quoi il augmente la performance de l’entreprise. » Christian Daumarie, Lab Technip

Publication proposée et témoignages recueillis par Nina Valin.

Cet article de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Les entreprises comme Airbus font appel à ce type de dispositif pour des raisons différentes, ce qui pourrait limiter l’intérêt d’une collaboration entre Labs. Mais le besoin de réinventer sans cesse le concept (proposition de valeur et fonctionnement) et de le renouveler selon les demandes, les contextes et les utilisateurs, représente en revanche une opportunité de rapprochement. Une première session avait donc été organisée par Nadège Lossouarn en 2017 entre Dominique Movellan de la Maif et Anne-Sophie Bianne d’Airbus, confirmant les bénéfices d’un partage des expériences.

Nadège Lossouarn, déjà impliquée dans le dispositif d’Airbus, a été amenée à intervenir dans des Labs de plus en plus diversifiés, à la fois dans leurs pratiques et leurs besoins. Et bien d’autres membres du collectif Codesign-it ont eu la chance, ces dernières années, de contribuer à la conception, à la mise en place ou au développement de tels Labs, par exemple chez Eurocopter, FDJ, Technip, ADP, Orange, BNPP, AXA, Total, Cartier, Air Liquide, RCI, Natixis, Pôle Emploi, L’Oréal, ainsi qu’au Ministère des Finances, à la Poste, à l’UEFA, au Commissariat Général à l’Égalité des Territoires, au Ministère de l’Éducation Nationale…

L’idée d’un Lab des Labs est devenue une évidence. Une journée entière consacrée à la rencontre entre les opérateurs et futurs opérateurs des Labs d’innovation collaborative accompagnés par Codesign-it!, a donc eu lieu en décembre 2017 à Paris. Cela a permis un grand partage des modes de fonctionnement, des raisons d’être et des idées nouvelles soutenus par les quelque 90 représentants d’une vingtaine d’organisations. Catherine Foliot, Julie Credou, Viviana Gozzi, Trinité Laroche, Matteo Gozzi, François Penin, Guenola Rasa ont contribué avec Nadège Lossouarn à l’organisation de cette journée sans ambition commerciale, dont l’enjeu était de faciliter des rencontres et temps d’échanges et de réflexion inspirants. Au cours des discussions, sept angles de questionnement ont été développés :

1. Le passage à l’échelle

Le passage à l’échelle représente ici l’application par essaimage des méthodes pratiquées au sein du Lab, au niveau de l’organisation entière. De nombreux moyens (méthodes, lieux…), déployés de manière concrète peuvent empêcher que les difficultés du quotidien ne freinent ou même bloquent la mise en œuvre d’une idée. Il s’agit de changer la culture d’entreprise en proposant de nouveaux modes d’interactions, de travail, de management, et de conduite de projet, issus des expérimentations menées sein du Lab. Échanger avec une startup permet par exemple de modifier le management dans toutes les couches de l’entreprise, et de faciliter par exemple la mise en place opérationnelle de nouveaux modèles.

2. Dé-siloter les Labs

La volonté de mettre les Labs en réseau passe par la construction d’une communauté de partage entre les différents vécus, qui soit durable et permette de tenir des sessions d’échange sur des objets spécifiques. Et pourquoi ne pas garder le contact à travers un tour de France thématisé du Lab des Labs ? Le rapprochement des Labs s’alimente aussi d’une réflexion autour de possibles contributions croisées : comment mutualiser les moyens, proposer des sujets de co-développement, ou diffuser le travail mené par un Lab dans un autre ? Enfin, il est apparu nécessaire de les connecter au monde éducatif, notamment aux étudiants : parmi les nombreuses recrues issues des écoles d’ingénieurs ou de commerce, peu d’entre elles sont familières au mode de fonctionnement collaboratif.

3. Se réinventer

Comment avancer en assurant notre réinvention permanente ?

Il faut déjà se définir comme une expérimentation. Il en découle plusieurs choses : plutôt qu’une réponse unique à chaque problème posé, l’articulation entre la recherche, le développement, la valorisation, l’engagement, doit être constante. Les conditions de cette réinvention passent alors par la documentation, visant à nourrir des intérêts communs, et par un écosystème ouvert notamment au milieu universitaire, associatif, micro-entrepreneurial…

Cette dynamique de réinvention dans le contexte d’une activité dense, cartographie une gamme de services beaucoup plus large.

4. Mesurer, démontrer, communiquer

Ne serait-ce que pour garantir le maintien du budget permettant de faire vivre un Lab pour l’année suivante, il est indispensable de démontrer la valeur des modes de travail et l’apport de la formation promus par les Labs d’innovation collaborative. Comment mesurer un succès, quand chacun n’a pas les mêmes vocations ? Par exemple, sur quel critères les parties prenantes vont-elles vouloir mesurer ce succès ? Sans communication hors session, seul le chiffre, le rendu, va compter… Valoriser l’activité des Labs devient alors indissociable d’une démarche de storytelling, qui peut inclure des indicateurs de moyen (préciser, par exemple, que 4 sessions de 48h ont eu lieu), et d’impact (quels ont été les résultats).

5. Gouvernance

L’ouverture et l’entretien d’un Lab représentent une véritable opportunité pédagogique. On parle du cycle de vie de la gouvernance, qui correspond à celui de l’entreprise. Ce n’est pas tant le nombre de projets ni les indicateurs qui en découlent qui vont traduire l’évolution et la maturité de ce cycle de gouvernance, mais l’intention. Reconstruire l’offre proposée par les Labs revient à réorganiser l’intention, pas forcément de façon formalisée, mais en étant par exemple transparent sur la manière dont les projets sont sélectionnés. Au-delà de cette exigence de lisibilité, l’écosystème lui-même doit également rester en lien avec l’intention, tout en demeurant ouvert : quelle valeur créer pour que les individus soient en autonomie ? C’est là qu’intervient la gouvernance : la solidité du dispositif n’est pas seulement assurée par ceux qui font faire, mais aussi par ceux qui font, en participant au Lab.

6. Ressources, compétences et stratégies associées 

Les ressources représentent des quantités ; les compétences, des qualités. Le Lab fonctionne finalement comme une cuisine : il s’agit d’y organiser une liberté efficace en termes de ressources et d’expertise. Comme dans une cuisine, ces deux éléments ensembles sont limités : on ne peut ni étendre infiniment le temps qui y est consacré, ni prendre un carnet de commandes à soumettre au sponsor. La question de la disponibilité des ressources se recoupe alors avec celle de la gouvernance : il s’agit d’établir des critères de choix, pour déterminer quelles commandes sont éligibles.

7. La diffusion des pratiques et des méthodes

La diffusion des pratiques fait partie de l’ADN du Lab. Ce sont d’abord le lieu et l’intention de départ qui créent l’étincelle avant que des projets phares, une communauté de pratiques et un pôle de compétences se mette en place. Une fois cette base construite, comment l’élargir ? La diffusion des pratiques passe par des représentants, des catalyseurs qui, dans leurs missions, sont des agents du changement, choisis pour leur compétence de collaboration. Tout au long de la vie du dispositif, il est important de préserver, au sein du Lab, la responsabilité de former les parties prenantes. Lorsque le périmètre de l’organisation ou des problématiques devient trop grand, l’essaimage devient alors une nécessité. Rendu possible par une charte de pratiques, tel une boîte à outils qui constitue un socle commun pour tous les Labs, il doit toutefois pouvoir s’adapter à un écosystème, qui n’est pas forcément le même selon la culture de l’entreprise ou le sponsorship.

Publication proposée par Nina Valin.

Cet article de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

En cette matinée de novembre 2016, nous, étudiants du D.U Codesign, arrivâmes sous une fine bruine au 6bis pour en apprendre un peu plus sur le codesign : ses fondements, ses différentes formes, ses évolutions, la richesse de ses champs d’applications ou encore ses mécanismes – parfois obscurs ou abscons.

La veille, la tête au-dessus des nuages parisiens, nous avions déjà pris pas mal de hauteur du sommet de la tour Montparnasse ; ce 23 novembre, au cœur d’un quartier d’affaires de Paris en pleine mutation et effervescence, où les « start-up » pivotaient et de nouveaux espaces de co-working s’ouvraient avec frénésie, Alain Biriotti allait nous enrichir de sa longue expérience en transformation des entreprises et des administrations, et en particulier sur les diverses d’innovations collaboratives.

Rompu à l’accompagnement des organisations (consultant chez Bossard, Cap), il découvrit puis dirigea l’ASE en 2000 (Accelerated Solution Environment) issu  de Ernst & Young Consulting. Cet ensemble de méthodologies collaboratives inventé par Matt & Gail Taylor, fut pour lui un pivot professionnel, qui lui permit d’aider les organisations à travailler de façon plus efficace et à accélérant leurs transformations.

Le second pivot arriva naturellement en 2010 : peut-on faire plus pour ces organisations que de les aider à optimiser globalement leurs processus ? Et si on les aidait à se réinventer, tant sur leur offre que sur leur organisation, voire même leur culture, leur raison d’être ? En clair, innover au sein de l’entreprise, dans tous les domaines. Passer ce cap nécessiterait de mobiliser l’ensemble de l’organisation, sur différents plans de conscience ou de processus managériaux, serait-ce possible ?

Afin d’illustrer son témoignage, Alain nous proposa un cas, celui d’une mutuelle militante, historiquement fondée par et pour les enseignants :

• Cette mutuelle fut pendant des décennies un modèle d’entreprise, alliant à la fois un parfaite satisfaction client et une efficacité économique remarquable (grâce notamment à des coûts commerciaux et des sinistres faibles),
• Mais le modèle commença à vaciller, et les années 2000 amenèrent leur lot d’optimisations de processus et de systèmes d’information ; la concurrence s’accrut sur la niche de marché des enseignants, générant des pertes de parts de marché et laissant la moyenne d’âge des sociétaires grimper,
• Cette organisation devait se réinventer, retrouver un esprit pionnier pour conquérir de nouveaux marchés tout en gardant son ADN et être fidèle à ses valeurs.

Mais comment diable opérer ? Ce fut ce challenge qu’Alain nous proposa de relever sous la forme de trois questions :

1. Comment redéfinir leur stratégie de marché ?
2. Comment démontrer à l’organisation que le groupe peut se transformer ?
3. Comment développer une culture d’agilité dans cette organisation ?

Galvanisés par cet exemple si concret, nous travaillâmes avec ardeur une petite heure à imaginer les dispositifs et systèmes à mettre en place au cœur de l’entreprise pour aider ces 7000 collaborateurs à redresser leur mutuelle – et les valeurs qu’elle portait. Les propositions fusèrent : oxygéner les salariés au travers de « learning expeditions », s’ouvrir à de nouveaux marchés en partant à la rencontre de potentiels clients, promouvoir le « test & learn » au travers de quelques équipes projet, etc.

Foison d’idées ! Sûrement toutes bonnes ! Mais étaient-elles réalistes ? N’étaient-elles pas trop ambitieuses, voire démesurées ?

A notre surprise – et pour notre plus grand bonheur – la réalité et les réalisations concrètes au sein de la mutuelle rapportées par Alain dépassèrent nos plus folles élucubrations…

La mutuelle avait agi en deux temps :

1 – « Décoller le traîneau de la banquise »

L’entreprise décida d’envoyer 150 managers en « learning expedition » pour découvrir les nouvelles technologies, les innovations managériales d’autres organisations, apprivoiser les nouvelles économies de réseau et de partage, etc.

Il fallait alors enfoncer le clou, ancrer la curiosité et l’espoir naissants par du concret : on confia donc à des équipes – en autonomie très forte – un sujet qu’ils devaient étudier, tordre et « craquer » en testant de nouveaux concepts auprès de clients ou de nouvelles façons de travailler.

Toute la richesse de cette première phase fut partagée lors d’un retour d’expérience (REX) par les 800 cadres de la mutuelle.

Pour avoir personnellement accueilli une de ses équipes en 2013, l’énergie et l’ambition qu’elle exprimait à ainsi défricher avec gourmandise l’océan immense d’opportunités à saisir étaient contagieuses – me redonnant du baume au cœur face aux difficultés rencontrées dans ma propre organisation…

2 – « Étendre le champ des possibles »

En portant bien hautes ses valeurs fondatrices, la mutuelle lança ainsi 80 projets transformants la première année, impliquant une part très importante de l’organisation, couvrant 4 thèmes clefs.

Étendre à plusieurs milliers de personnes un dispositif de transformation injectant autant de changements nous sembla presque irréaliste, mais force était de constater que la mutuelle avait réussi ce pari : se mettre en pleinement mouvement en transformant la culture de son entreprise sans perdre ses racines, ses valeurs et ses sociétaires historiques !

Alors que le temps s’éclaircissait au dehors, Alain nous partagea ses propres apprentissages et étonnements issues de l’étude d’organisations telles que Zappos, Mozilla ou encore Intel.

Décryptant les modes de fonctionnements de ces organisations en détaillant les intangibles ou en précisant les conditions nécessaires à maintenir, il étayait par des exemples concrets la nécessité d’aller explorer de tels modes de gouvernance.

Oui, nous devions oser imaginer des dispositifs collaboratifs ambitieux car d’autres avaient réussis avec brio !

Oui, on pouvait s’inspirer de l’holacratie pour gérer des projets complexes et ambitieux, prototyper de nouvelles offres ou façons de travailler, ou encore ouvrir à un écosystème très large nos réflexions stratégiques !

A l’heure du déjeuner, lorsque nous sortîmes nous sustenter sous un doux rayon de soleil, nos cœurs étaient légers et nos esprits féconds.

Et si Alain en plus d’accompagner cette mutuelle – et bien d’autres organisations, nous avait aussi aidé, ce matin-là, à nous transformer ?

Quentin Lebel

Merci à Alain pour ce très riche et intense breuvage d’expériences qu’il a partagé avec nous, et dont nous comptons encore les caudalies…

Restitution proposée par Quentin Lebel, participant du Diplôme Universitaire Codesign.

Merci à Alain Biriotti pour son intervention !

Cette œuvre de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Face à la tension croissante entre les enjeux environnementaux et économique, notre société prend conscience peu à peu du besoin de convergence vers un nouvel équilibre. D’ailleurs, une organisation d’acteurs économique, semblable à notre MEDEF a pris l’initiative d’explorer cette transition en Nouvelle Zélande. Elle a donc mandaté Philippe, spécialiste de la transformation des systèmes complexes, pour les accompagner dans la mise en place d’un dispositif collaboratif permettant la discussion, la décision et l’organisation de cette transformation.

Philippe nous raconte cet accompagnement, son cheminement et surtout les nombreux obstacles et difficultés endémiques de la convergence écologique et économique. Ainsi selon le principes de pédagogie inversée, notre groupe d’étudiants du D.U Codesign converge et parfois diverge vers plusieurs problématiques :

1 – Malgré le consensus sur le besoin de réinventer ou réorganiser la relation entre économie et environnemental, les participants de l’initiative néo-zélandaise sont souvent passifs, voire moyennement engagés. Ainsi, et comme ils se renouvellent régulièrement, cela entretient une forme d’inertie. Du coup c’est l’équipe externe d’animation du dispositif qui porte l’initiative. Alors comment conserver le renouvellement du collectif tout en s’assurant une adhésion partagée et impliquée ?

2 – Souvent, les participants divergent sur l’approche. Une approche délibérée de stratège qui consiste à d’abord s’informer, analyser et réfléchir, puis décider. Et une autre plus émergente portée par les opérationnels qui consiste à expérimenter d’abord. Alors que faire pour leur permettre de cohabiter ?

De nombreuses tentatives de réponses ont été avancées lors de cette session du D.U. Codesign. Mais ce sujet nous touche tous tellement, individuellement et collectivement, qu’il génère inévitablement de nombreux débats, ébats ou émois. Certains étaient particulièrement touchés par l’enjeu environnemental du projet, d’autres par la complexité de l’enjeu politique et sociétal. Autour d’un tel sujet il y aurait une multitude de façons de restituer cette session que chacun aura vécu de manière assez unique.

Personnellement je suis passionné par la physique des systèmes complexes, les systèmes biologiques, leurs modélisations et tous les phénomènes associés tel que l’auto-organisation, l’émergence, l’adaptation, les transitions chaotiques vers un équilibre stationnaire, etc. Je trouve fascinant que des interactions simples engendrent autant de complexité. Et que de la complexité émergent des phénomènes simples qui s’appliquent et décrivent aussi bien la finance internationale qu’une fourmilière.

Quoi de plus systémique que l’environnement et notre organisation économique ?

Cette approche est assez complexes, et n’intéresse pas forcement le plus grand nombre. Du coup les nombreuses tentatives de restitution deviennent souvent illisibles et indigestes car les synthèses s’apparentent plus à un traité scientifique de physique des systèmes complexes qu’à une restitution de session. Il aura fallu plusieurs mois pour laisser décanter cette session et ne garder que l’essence.

Lors de processus de transformation sur des sujets majeurs, il se crée systématiquement une dichotomie, une opposition entre deux approches. Je qualifierai l’une de « déterminée » et l’autre d’ « émergente« . Dans l’une, nous réfléchissons, instaurons une vision puis un plan puis agissons de la manière la plus efficace. Dans l’autre, nous essayons, commettons des erreurs, puis corrigeons puis ré-expérimentons de nouveau.

Plus la transformation et les enjeux sont critiques, plus cette tension ontologique entre l’approche déterminée ou émergente se cristallise. C’est ce qui est finalement arrivé dans cette expérience néo-zélandaise. J’ai trouvé formidable l’approche de l’essaimage présentée par Philippe.

La nature elle-même utilise des algorithmes d’essaimage pour optimiser et concilier l’approche « déterminée » et l’approche « émergente ».

En effet, une approche « déterminée » définit un KPI « Key Performance Indicator » (Indicateur Clef de Performance), qui permet par exemple aux abeilles de visiter et revisiter la performance de chaque voie explorée.

L’approche « émergente » des ouvrières leur permet de choisir d’explorer de nouvelles voies ou continuer à exploiter les plus performantes.

Point commun entre ces deux approches : la transformation des systèmes complexes : c’est systémique… pas systématique.

Merci à Philippe Coullomb pour son intervention !

Restitution proposée par Steve Costalat, participant du Diplôme Universitaire Codesign

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C’est un fait, ici comme ailleurs, le concept de l’hyper est en torture test depuis quelques années. Sur un marché belge très concurrencé, Cora, avec 4% du marché n’est pas en reste…

Philippe Vlaeminck, résident de Codesign-it!, maître ès-Codesign au cœur du plat pays est à la manœuvre pour refondre le « business model » Cora. A coup de sessions in vivo, plantées au cœur de la galerie marchande, validant à la volée avec les clients concepts et idées clefs qui émergent de groupes de travail. Associant directeurs comme magasiniers, caissières et back-office, ces groupes sont lancés pour 2 ans !

L’ambition est à la hauteur de l’enjeu : recréer la différence et l’attractivité, pour les clients tout comme pour les salariés ! ROI (Return on Investment) et QVT (Qualité de Vie au Travail), quand tu nous tiens !

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Zoom

Un hyper (supermarché + galerie marchande), c’est …

300 salariés dont 100 en caisse

12 à 18000m2

600 Millions de CA

2 millions de visiteurs/an

Zone de chalandise : 15 à 20 km2

Un enjeu : bien acheter pour bien vendre, et donc faire du volume !

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Philippe, par Skype, nous partage les données clefs et ses questions du moment :

Pour Cora : un Constat : changement de comportements des clients, émergence du digital, grande diversité d’acteurs de la distribution (généralistes et spécialistes), organisation interne très centralisée et pyramidale… & une Ambition : bouger leur organisation, en instaurant une dynamique d’innovation bottom-up, en donnant de l’autonomie, en prenant des partis pris forts.

Pour Philippe : avec le modèle parKour, mobiliser les salariés pour faire émerger 20 projets à 2 ans, validés par clients et fournisseurs, puis pérenniser ce fonctionnement interne de manière récursive et vertueuse.

Où en est-il ? Stade 1 à échéance fin juin : 1 hypermarché pilote, 60 personnes embarquées sur 12 projets qu’ elles ont décidé d’investiguer. Premiers enseignements : peu de disruptif, une appréhension chez les participants de devoir « mettre en œuvre, en plus de leur quotidien », d’où une nécessité de libérer du temps.

Un grand RDV du 12 au 14 juin : test de 12 projets, avec suivi des métriques (indicateurs), vote interne et présence des fournisseurs, partenaires et clients.

Suivra le stade 2 : déploiement de la méthode aux autres hypers, avec une ambition de 20 projets.

Les questions qu’il nous soumet :

• Comment mobiliser de nouvelles équipes projets sur les différents sites, soit 5 à 10% des effectifs, (sans les équipes codesign et sans prélever sur les équipes pilotes du premier hyper), Comment transformer en actions concrètes rapides (time to market), Comment instaurer l’autonomie de fonctionnement des projets, Sur la campagne du 12/14 juin, comment créer l’effet Whaou ?, comment, comment, comment,… ?

Well well well, c’est du sérieux ! A nous de jouer …

Notre méthode : deux groupes de questionnement, deux étapes distinctes, puis un temps de consolidation/partage en commun.

[Les deux groupes ? Un de femmes et un d’hommes : « Tiens, pourquoi ? »… « et pourquoi pas, finalement ? »]

Etape 1/ 20’ chrono : les questions que cela nous pose, nos interrogations. Les idées fusent de toute part, les post-it envahissent les murs environnants… le sujet nous mobilise !

De nombreux axes émergent… culture, RH, communication, transformation, innovation, valorisation outils, …

Etape 2/ Aux termes des 20’ nous intervertissons équipes hommes et femmes… pour trouver des solutions aux questions soulevées par l’autre groupe.

Etape 3/ En fin de seconde mi-temps, consolidation : avec Philippe, nous récapitulons le fruit de notre cogitation :

• Communication: tout au long des deux années, mettre en place une communication projet très en proximité, de terrain, pour valoriser le concret, accessible, et mettre en avant les premiers salariés engagés. Impliquer les deux grands syndicats locaux. Fêter les micro étapes franchies, les premiers résultats, rendre visible les équipes projets engagées. Dédier un espace physique (espace d’affichage dédié, permanent), virtuel (web, intranet) et temporel (point régulier lors des réunions internes). En juin, proposer des vidéos de témoignages des acteurs engagés, dans l’esprit TedX.
• Exemplarité: contraindre TopEx (instance qui rassemble les dirigeants) et middle management à un engagement visible et durable, les impliquer sur le terrain. Le sponsor, porteur du projet doit servir de courroie de transmission bottom up auprès du TopEx pour les convertir sur la distance.
• Disponibilités salariés: étudier les seuils de ressources possible des salariés selon horaires/ saisonnalités pour leurs permettre de s’engager et d’être détachés vers un autre hyper. Quel bénéfice pour un salarié de s’engager ?
• Déploiement du modèle parKour aux autres hypers: instaurer et fédérer quelques salariés comme mentors -intrapreneurs – qui tournent d’hyper en hyper, avec, en relai, dans chaque hyper, un salarié, référent local, garant du process et de l’animation dans le temps.
• Vision: partager la vision projet Cora avec tous les collaborateurs, et notamment parler des perspectives humaines (et non uniquement d’objectifs chiffrés et de ratios de rentabilité), éviter le top down mais au contraire les faire contribuer pour une part sur ce qui les concerne directement dans leur quotidien.
• « Positive deviance» (origine secteur des ONG) : répertorier et exploiter les nombreuses micro-innovations des salariés, non identifiées et donc non valorisées.
• Formation: apprécier le besoin de formation de certains au management collaboratif. A valoriser.

Philippe opine du chef, prend des notes, se gratte le menton… Aurions-nous touché juste ?

Il nous fait son retour, valide des idées, éclaire certaines zones d’incompréhension…

RDV en juin pour le feedback, la trépidante aventure se poursuit…

Restitution proposée par Matthieu Cocheton, participant du Diplôme Universitaire Codesign

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Que nous dit le dictionnaire ? « Acte de travailler ou réfléchir ensemble pour atteindre un objectif commun ».

Ce type de collaboration a bien sûr existé et demeure une façon d’agir en groupe. Mais les entreprises, organisations et collectifs en ont depuis longtemps testé les limites : discuter autour d’une table n’est souvent que le moyen d’affirmer ses opinions personnelles en restant fermé à celles des autres. Le face à face entre les membres d’une équipe est une attitude de confrontation, peu propice au consensus.

La collaboration a longtemps été freinée par la spécialisation en entreprise et par la segmentation des équipes, responsables à la fois d’une absence de communication et d’un manque de circulation des informations. Aujourd’hui, elle est en pleine évolution, alimentée par des méthodes innovantes et variées à l’interface entre plusieurs disciplines qui n’ont à priori pas grand chose en commun, mais permettent, une fois combinées, de résoudre différemment un problème.

De là vient cette volonté de revisiter sa définition :

La collaboration est un pas à franchir. C’est une logique de coopération, laquelle, une fois lancée, fait passer le cap vers une expérience nouvelle. Il ne s’agit pas seulement d’aboutir au consensus ou d’atteindre un but commun comme l’indiquait l’ancienne définition, mais d’outrepasser cet objectif en parvenant à un effet de synergie.

Revisiter la stratégie collaborative signifie transformer une posture de confrontation en une démarche de mise en commun des compétences individuelles. Les résultats sont souvent insoupçonnés : comment se douter au fil des conversations quotidiennes qu’un collaborateur côtoyé chaque jour peut vous apporter la clef du problème, simplement parce qu’il avait en main les connaissances qui vous manquaient ? C’est ce que les ateliers collaboratifs ou workshops permettent de révéler : une meilleure conscience des uns et des autres est indispensable au travail de groupe. La collaboration désormais signifie engager une réciprocité, et s’y adapter.

Quelle définition pouvons-nous alors proposer ?

Si l’on reprend la définition commune, ce n’est plus discuter autour d’une table, mais interagir, de façon dynamique, dans un groupe.

Quant à celle du dictionnaire, il serait temps de la remplacer par une vision plus actuelle : la collaboration est une démarche reposant sur la nécessaire interconnaissance des uns et des autres, en vue de surmonter les limites et de mettre à profit tout ce que l’imprévisible peut nous offrir.

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Devant la nécessité de trouver un nouvel équilibre et de redéfinir un meilleur modèle économique, les Arts florissants ont fait appel à Codesign-it! pour les aider à prendre le virage. Depuis trois mois, Augustin Luneau et Béatrice Collet se chargent d’accompagner l’équipe dans la détermination commune des nouveaux modes de travail collaboratif qu’elle cherche à développer. Le projet vise avant tout l’efficacité et la performance au service de leur réputation d’excellence, dans le but de s’adapter au nouveau contexte économique.

La force de l’approche de Codesign-it! ? Allier neutralité et compréhension des particularismes en lien avec un certain réalisme économique. Apporter une vision extérieure sans entrer dans les méandres internes, avec des considérations d’efficacité professionnelle, tout en saisissant la spécificité des Arts Florissants, et la nécessité d’avoir bien sûr, plus qu’ailleurs, l’oreille à l’écoute.

Sans brusquer la démarche, s’orienter vers une nouvelle efficacité dans l’appropriation et la résolution collective de certaines problématiques.

Comment ? En élaborant ensemble les attitudes et les modes d’interaction, de telle sorte qu’ils favorisent la performance de l’équipe dans le déroulement concret des étapes clefs d’une production artistique.

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