Facilitation Graphique par Frédéric DEBAILLEUL

Lors de cette session, Romain DAVID est venu nous présenter l’activité de son entreprise WISEMBLY ainsi que son histoire.

Au travers de son récit, Romain nous a partagé les pivots qu’ils avaient pu réaliser avec ces co-fondateurs.

Cette start-up est née d’une idée d’un groupe d’amis en école de commerce. Ils ont créé une application sous le nom de Balloon qui a été utilisée in fine d’une autre manière par leurs utilisateurs.

L’idée initiale était de créer un réseau social géolocalisé notamment pour les soirées étudiantes. Balloon est devenu un outil d’aide à l’organisation de conférence avec la possibilité de les rendre interactives.

Aujourd’hui après plusieurs pivots, Wisembly est une application qui permet d’améliorer la gestion des réunions en redonnant le contrôle aux collaborateurs.

Ce récit nous a donné deux enseignements immédiats qui sont :

1 – Le fait de tester une idée permet d’observer le comportement des utilisateurs pour créer,
2 – Les entrepreneurs ont cette capacité à prendre des risques et à trouver l’opportunité qui crée de la valeur pour un utilisateur.

Au sein de DU nous fonctionnons suivant une boucle de Pédagogie Inversée. Après chaque intervention, nous problématisons en sous-groupe sur le sujet, nous cherchons une tentative de réponse et nous la formulons. Nous obtenons un Feedback et nous terminons par une phase de réflexivité. Cette étape nous permet d’ancrer notre apprentissage.

Cette session de travail collaborative a particulièrement mis en valeur le codesign. Romain DAVID nous a partagé son expérience. Les groupes se sont formés. Ils ont tous travaillé de manière individuelle avec des angles différents sans se coordonner ou « se passer le mot ».

Les modes de pensée des entreprises demandent souvent tout gérer, paramétrer, préparer pour que les personnes soient efficaces ! Il ne faut pas perdre de temps ! il faut être concret ! Cette demande de contrôle nous encombre de détails qui flouent notre pensée et nous empêchent de réfléchir au vrai sujet. Nous devons nous déconditionner pour laisser une place suffisante pour poser le problème.

Modèle de cadrage

Or, en faisant cela nous risquons de nuire à la motivation des équipes, à la recherche du sujet qui peut intéresser chaque individu, d’avoir la liberté de choisir un angle d’approche d’un sujet.

Le D.U permet de montrer, via l’expérimentation qui y est menée, que la capacité d’un groupe à résoudre un problème est liée à plusieurs facteurs. Après avoir posé la problématique, il chemine ensuite au travers du modèle de cadrage (illustration ci-contre) afin de définir son fonctionnement.

Lors de cette session chaque sous-groupe a donc pris un angle différent.

La diversité des groupes et la motivation liée à la capacité à choisir en autonomie les objectifs, le process et les next steps ont crée en une matinée un feedback riche pour Romain DAVID.

5 problématiques en lien avec l’histoire de Wisembly ont été choisies. Elles sont décrites ci-dessous :

Facilitation Graphique par Evy Raelison

En seulement 4 heures, les résultats nous enseignent que trois composantes essentielles ressortent, par rapport aux modes de management classique. :

• La formulation d’hypothèses
• La diversité des groupes
• La liberté de choix

Dans notre groupe, nous avons travaillé sur les pivots réalisés par Romain et ses co-fondateurs. Notre problématique était la suivante :

Il est difficile de trouver le bon moment du pivot parce que :

– Il faut (re)prendre des risques,
– la concurrence est forte,
– cela exige de reconstruire un écosystème,
– cela demande de changer alors que ça marche.

Après avoir tenté de traiter la question, nous avons interviewé Romain pour valider ou infirmer nos hypothèses.

Romain et ses co-fondateurs ont réalisé 3 pivots majeurs en 6 ans. Nous avons essayé d’identifier quels étaient leurs ingrédients pour réussir. Il y a une certaine forme de récursivité dans leur capacité collective à rebondir régulièrement avec en plus à chaque fois un effet d’échelle intéressant.

En conclusion, cela m’inspire l’hypothèse suivante : la capacité qu’à une entreprise à réussir tient aussi sur sa capacité à créer un jeu d’équipe qui fonctionne en autonomie et capable de pivoter naturellement pour un but qui lui est propre. Pour Romain et ses amis, leurs drivers étaient l’adrénaline, le challenge et la singularité et non pas de créer la meilleure application. Vive le Why ! Vive le codesign !

Merci à Romain DAVID pour son intervention !

Merci aussi à Léo Veyrier pour l’inspiration !

Restitution proposée par Edouard CAZAMAJOUR, participant du Diplôme Universitaire Codesign.

Cette œuvre de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Mourad KOLLI, son fondateur, est venu nous présenter l’entreprise Thanks & Share (T&S), crée pour ce projet. Et plus encore, nous détailler le fonctionnement des différentes composantes du modèle imaginé et mise en œuvre pour atteindre ce but…

Concepts clés Thanks & Share

Le premier défi identifié porte sur l’identification des motivations profondes d’action. Les co-créations et contributions volontaires sont très rares dans les modèles de gouvernance actuels car ils font principalement appel aux motivations extrinsèques de chacun.

La contribution et la participation volontaire de chacun font eux appels aux motivations intrinsèques telles que décrites par la théorie de l’autodétermination.

Pour cela, T&S a identifié 3 principaux leviers :

• L’apprentissage continu des parties prenantes
• L’autonomie permise à chacun pour contribuer sur les sujets et de la manière qu’il le souhaite
• Le cadre favorable à l’intelligence collective qui permet l’enchantement des participants motivés non plus par l’argent mais par ce que chacun considère comme nécessaire à un monde meilleur

Le deuxième défi porte sur les modalités de mise en place de ce nouveau modèle. Le fil directeur suivi par T&S est de recréer l’environnement favorable à ces motivations intrinsèques et à la réalisation de ces contributions.

Pour cela rien de mieux qu’une plateforme collaborative et récursive !

Les modèles ou catégories définis pour cette plateforme permettent de susciter le leadership, le brainstorming, la cooptation des talents et la réalisation des actions.

Les Thanks permettent de mesurer la contribution de chacun. Ces Thanks sont une alternative à la rémunération basée sur le taux horaire et le nombre d’heures travaillées de chacun. Ils sont attribués selon un algorithme basé sur le degré de créativité, la technicité, le niveau d’interaction et l’urgence des actions menées.

Ces contributions doivent ensuite pouvoir être utilisées ou transformées, c’est la finalité des Share. Les Share représentent la réciprocité de la bienveillance qui a donné naissance aux Thanks. L’ensemble des Thanks attribué pour un projet est converti en Share de ce même projet. Chaque contributeur est donc ainsi co-actionnaire du ou des projets auxquels il a contribué.A la différence de l’actionnariat classiq ue ou le nombre d’actions de chacun est lié à son apport financier, ce mécanisme de Thanks et de Share permet d’attribuer et de faire évoluer dans le temps cette répartition en fonction de la contribution et de l’engagement de chacun.

Le système de gouvernance défini et développé est ensuite mis à disposition des entrepreneurs le souhaitant en échange d’une prise de Thanks dans leur projet par Thanks & Share.

Problématisations et…Solutions !!

Suite à ces premiers échanges, la problématisation a eu lieu sous un format de Shift & Share de 4 groupes. Le principe est simple : chaque groupe identifie sa problématique et ensuite 1 membre du groupe reste expliquer aux participants des autres groupes la problématique choisie. Et pour finir les groupes initiaux se reconstituent pour présenter la problématique enrichie de ces échanges intermédiaires.

3 problématiques ont émergé :

• Un questionnement autour de la mise en œuvre de T&S dans le monde professionnel, et tout particulièrement des modalités de cohabitation avec le modèle existant. Ce groupe a particulièrement voulu souligner la difficulté et la nécessité de cette cohabitation étant donné l’hétérogénéité de ces structures et de leurs principes de fonctionnement (Économie Sociale et Solidaire, économie collaborative et modèle dominant classique de manière schématique)

• Un groupe “Black Mirror” ou “Meilleur des mondes” sur les risques induits notamment de générer plus de contraintes que de bienfaits avec ce modèle (scénario extrême). Ce groupe voulait nous interroger sur les dérives liées aux évolutions culturelles dans notre rapport au travail qui sont nécessaires pour que ce modèle puisse s’appliquer à grande échelle : droit du travail, critères de rémunération, notion d’usages…

• L’enjeu sur la nécessaire valorisation du collaboratif, afin de pousser au maximum les démarches collaboratives, il faut non seulement parvenir à les rémunérer mais aussi en amont les mesurer au niveau collectif et individuel

Et rebelote pour l’identification de solutions ! Les groupes se recomposent au gré des envies d’approfondissement de chacun sur les 3 problématiques. Beaucoup de pistes, chimères, idées pour aboutir à des propositions de solutions concrètes, qu’on peut résumer (imparfaitement) ainsi :

Intégrer doucement le collaboratif dans les organisations actuelles symbolisé par cette adaptation du diagramme de Venn…A chacun de créer son propre modèle !

Étendre le modèle au delà du cercle entrepreneurial initial aux projets sociétaux, associatifs, voire même familial…
Mettre en place d’autres formes de Thanks liées aux besoins et envies des contributeurs : droits d’usage, référence employabilité, reconnaissance & participation à l’aventure du projet…

S’appuyer sur ce modèle pour contribuer au progrès social et introduire la notion de Service Universel Collaboratif dans lequel chacun apporte sa pierre en fonction de ses compétences et préoccupations principales. En quelque sorte, un digne successeur des services militaires et civiques…

Atelier bonus

En s’inspirant de ce sujet du jour, Augustin Luneau, nous a fait plancher sur un exercice réflexif et récursif d’auto-évaluation de nos restitutions en hackant les critères définis par Thanks & Share :

Happy End

Sur la forme, cette méthode du Shift & Share est décidément parfaite pour brasser les personnes et les idées en un minimum de temps ! J’ai tout particulièrement apprécié le potentiel de partage et d’échange rendu possible en si peu de temps. Parfait pour finir cette 1ère journée de session.

Sur le fond, j’ai beaucoup apprécié cette intervention car elle permet de bien nous montrer que tout est possible y compris de remettre en question les modèles dominants de notre société et ceci de manière constructive ! Une phrase de Mourad en fin de session a tout particulièrement fait écho en moi à ce sujet : “Promettre l’enchantement et rester sérieux”. Cela n’a pas de prix et restera toujours “inmesurable” ;-) c’est aussi à sa manière ce que ce DU nous apporte…En tout cas à moi !

Pour aller plus loin : http://thanksandshare.com/

Restitution proposée par Martin Richet, participant du Diplôme Universitaire Codesign.

Merci à Mourad Kolli et Augustin Luneau pour leur intervention !

Cette œuvre de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Tu dois, il adhère, nous aimons : de l’obéissance à l’engagemnt, le secret d’une productive félicité ?

Thème général / Apports / Déroulement / Échanges

Olivier Piazza, membre de Codesign-it! et co-fondateur du Diplôme Universitaire Intelligence Collective à l’Université de Cergy n’est pas un néophyte en matière d’intelligence collective. Olivier nous ramène au fondement quasi-paradoxal du facilitateur en codesign : comment prétendre faciliter l’expression épanouie du potentiel de créativité d’un groupe dans lequel on incarne une position d’autorité ? Hum… pas facile si l’on en croit la l’abondante littérature inspirée par la théorie de l’auto-détermination (TAD).

Cette théorie, initiée par Decy et Ryan dans les années 70, est déclinée depuis dans de nombreux articles, mémoires, sites et diagrammes dont voici deux échantillons :

Psychologie cognitive, psychologie du travail, psychologie sociale, psychologie de la créativité, théorie du management, théorie de la créativité organisationnelle, tout le monde est d’accord pour dire, écrire, affirmer que la contrainte tue l’intérêt, l’autodétermination et l’autonomie ouvrent les portes de la motivation, et qu’intrinsèquement motivés, nous prenons plus plaisir à faire et sommes plus créatifs (cf. biblio si vous êtres auto-déterminés à en savoir +).

Mais alors, être facilitateur serait ouvrir la voie de l’autodétermination, autonomie créative ? Comment cela serait-il possible ? Et de quelle autonomie parle-t-on ? Celle du groupe, ou des individus qui le constituent ? D’ailleurs, comment s’articulent créativité/motivation groupale et créativité/motivation individuelle ? Les deux sont-elles compatibles ? L’autodétermination individuelle existe-t-elle au sein d’un groupe « facilité » ?

Autant d’apories qu’Olivier a fait germer dans nos esprits et incarné face à nous pendant cette demi-journée : comment nous instiller pendant 20mn un message édifiant sur les affres de l’obéissance et espérer nous ouvrir la voie vers une pensée autonome, individuellement vivante ? Comme souvent dans le D.U, c’est par l’expérience que la solution s’est dessinée.

Certes, les sympathisants du 10co (espaces du collectif Codesign-it! à Paris) sont un public un peu particulier pour un exercice sur l’engagement et la motivation… Depuis presque 2 jours, nous formons un groupe qui a réfléchi sur ce qu’est une « happy place », et qui a été éveillé aux délices de l’inspiration collective naturaliste, une tribu de « happy few » sélectionnés pour intégrer ce D.U à l’aune d’une motivation (intrinsèque) d’airain, bref, un groupe que l’on peut imaginer soudé, (auto)déterminé et quasiment extatique à l’idée de créer. Nous sommes peu représentatifs des écosystèmes dans lesquels un facilitateur intervient, constitués d’individus dont la créativité n’est habituellement pas toujours stimulée, valorisée, voire autorisée. Pour autant, l’expérience que nous faisons avec Olivier et qu’Olivier fait avec nous sur les ressorts de l’engagement nous plonge au cœur du sujet.

Tout d’abord, dans l’ambiance postprandiale de ce 2^ème jour de session estivale, nous faisons collectivement l’expérience qu’être continuellement sollicités pour exprimer sa capacité de réflexion autonome, fût on motivé, ça fatigue ! Il faut réveiller le créatif qui est en nous sans le saturer, entretenir la flamme, soutenir la motivation. D’autre part, beaucoup d’entre nous ayant traversé les différentes phases du modèle qu’Olivier nous présente avant de prendre le chemin de la rue Ambroise Thomas, on peut imaginer que capter notre attention volontaire sur le sujet, c’est pas gagné !

Et pourtant, ça a marché ! Comment ? En faisant du modèle théorique une source d’inspiration, et du cadre un outil bienveillant et souple propice à l’organisation d’une pensée. L’importance du cadre pour asseoir l’auto-détermination est d’ailleurs soulignée dans Liberté & Cie par Isaac Getz & Brian M Carney : plutôt que de chercher à motiver les gens, les leaders se demandent « comment mettre en place un environnement où les salariés se motivent eux-mêmes ? ».

Nous nous sommes répartis en 3 groupes pour problématiser le sujet, des groupes plus grands que d’habitude, pour s’attaquer avec ardeur à un sujet ardu. Puis notre célèbre boucle PI (pédagogie inversée) a été déroulée dans une ferveur joyeuse : challenge vigilant des facilitateurs de cette session sur la formulation de nos problématiques, présentation apéritive des formulations devant la neutralité bienveillante d’Olivier, immersion volontaire dans la recherche de solutions à nos problèmes co-construits, et exposé enjoué de nos co-trouvailles dont je vous livre quelques lignes .

Nos 3 problématiques…

Quels éléments de contexte sont les plus favorables à l’épanouissement d’une autodétermination de groupe ?
Le modèle de l’autodétermination est un outil de réflexivité qui nous aide à tenir compte des situations individuelles : identifier les positions de chacun dans la grille d’analyse TAD afin de solliciter par les moyens de facilitation la part ouverte de chacun dans trop solliciter les défenses correspondant à leur situation. Cela peut par exemple donner des clés pour ne pas malmener des individus ou groupes drivés par un management top-down qui institue habituellement l’obéissance en norme de fonctionnement. Cadrage et autonomie ne sont pas antinomiques mais, au contraire, intrinsèquement liés, le premier conditionnant le second !

Comment créer les conditions de co-responsabilité ?
La problématique a été appliquée à la co-responsabilité d’un lieu et de sa gouvernance. Avoir la co-responsabilité d’un lieu passerait par le fait de l’incarner, avoir une vision commune sur les règles d’usage et de jeu qui s’y appliquent. La gouvernance, flexible, serait constituée de prises de décisions partagées, au même titre que la charge mentale qui y est associée pour gérer notamment les principes d’exclusion et d’inclusion attachées à ce lieu. Pour qu’il fonctionne, le lieu doit être porté collectivement par les gens qui l’utilisent, qui l’incarnent de façon à ce que personne ne semble jamais manquer : lorsque quelqu’un s’absente, les autres le reconstituent de façon agile, pas « troué » mais différent.

Comment peut-on être libre de contribuer individuellement à une œuvre collective ? Comment peut-on articuler l’ego et le co, passer de l’engagement personnel à la réalisation collective? En se basant sur des ressorts individuels ou en rebondissant sur un socle d’adhésion commun ? En prolongeant l’objet d’amour individuel par l’amour de l’aventure collective?

Mais aussi, un peu après…

Comment passer de l’injonction à la stimulation sans passer par la schizophrénie ? Comment éviter de soumettre les personnes que nous stimulons à des injonctions paradoxales ou à des conflits de loyauté quand leur management leur demande obéissance? La réunion de cadrage qui précède toute intervention de facilitation peut être particulièrement précieuse pour expliciter, stimuler, arracher les messages incontournables qui devront être délivrés et assumés par la direction en amont d’un atelier pour induire sans danger une évolution de la position des participants dans la matrice de l’ADT.

Au-delà d’un cadre favorable à l’émergence de la co-responsabilité, de l’autonomie du groupe, de la co-création : comment donner de la place à l’individualité dans un cadre d’intelligence collective, plus de je/jeu au service du nous ? L’effacement des egos au service du collectif est une solution palliative, à défaut de permettre à chacun plus d’expression de son individualité au service du collectif. Il s’agit d’aller au-delà de l’ego, de le transcender !

Bibliographie

Edward L. Deci et Richard M. Ryan, Handbook of Self-Determination Research, University of Rochester Press, 2002 (ISBN 978-1-5804-6156-6)

https://www.hacking-social.com/2015/10/13/se-motiver-et-motiver-autrui-une-histoire-dautodetermination/

https://www.lesmotivations.net/spip.php?article42

Psychologie de la créativité, Todd Lubart, Christophe Mouchiroud, Sylvie Tordjman, Frank Zenasni, Armand Collin, 2015.

De l’individuation au leadership, Edgar Stein, Dunod.

Liberté & Cie, Isaac Getz & Brian M Carney, Flammarion collection Clé des Champs, 2016

Restitution proposée par Chantal Joie La Marle, participante du Diplôme Universitaire Codesign.

Merci à Olivier Piazza pour son intervention !

Cette œuvre de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Samy Ellouze, qui intervient aujourd’hui, affecté par un évènement de vie récent, rebondit et met en perspective des modèles essentiels disant beaucoup de choses de ce qu’est vivre, créer, transformer, designer…

1) Modèle des « 3 cerveaux »

La TÊTE
Système nerveux -> C’est le siège de la raison qui nous fait imaginer le futur grâce à la mécanique de projection

Le CŒUR
Système sanguin -> C’est le siège des émotions qui nous expérimentons dans le présent grâce à la mécanique du ressenti

Le VENTRE
Système digestif -> C’est le siège de l’action qui nous ancre dans le passé grâce à une mécanique de répétition (de ce qui a marché)

La coordination de ces 3 cerveaux (donc des 3 dynamiques) va conditionner l’équilibre d’un individu.
Nous observons (en particulier dans notre monde occidental) que nous entrons parfois dans une forme de boucle d’insanité injonctive : pense/fait/pense/fait/pense/fait/pense/fait/pense/fait…

Cette insanité shunte les émotions et ressentis et peut nous éloigner de l’instant présent qui est pourtant « la seule vérité » (on ne vit que dans l’instant) et le siège de nos motivations intrinsèques. C’est aussi là que tend à se loger la relation à l’autre dans sa dimension émotionnelle.
Si on ne débranche pas la tête parfois, nous risquons d’échapper au présent de vie.

En simplifiant à l’extrême, nous pourrions mettre notre attention dans le « bon système », c’est à dire celui qui est adapté à notre intention :

– Lorsque je pense à l’avenir, je mets mon attention dans ma tête (réflexion),
– Lorsque je suis avec des amis, je mets mon attention sur mon cœur (ressenti)
– Lorsque je fais un repas, je mets mon attention sur mes expériences passées (action)

Des exemples (caricaturaux) de confusion :

– Si je « projette » au moment ou je fais… Je me mets la pression,
– Si j’« agis » au moment où je suis avec des amis… Je perds en qualité de présence,
– Si je « ressens » au moment où je pense à l’avenir… Je peux prendre peur.

2) Modèle du DFM

Il est aisé de superposer le modèle des 3 cerveaux sur 3 activités humaines primordiales : Décider, Faire, Mesurer (DFM) !

– DÉCIDER avec la TÊTE qui raisonne (fait des liens de cause à effet)
– FAIRE avec le VENTRE qui digère (qui domine la peur)
– MESURER avec le CŒUR qui ressent (positif ou négatif)

Il y a d’ailleurs une récursivité forte et des itérations permanentes entre ces 3 « balises » :
Je décide ce que je vais faire, je fais ce que j’ai décidé, je mesure avec mon ressenti si ce que j’ai fait est positif ou négatif (pour moi) ce qui me conduit à décider de la suite que je ferai et dont je mesurerai le résultat et ainsi de suite…

Finalement ces 3 activités constituent ce que « vivre » est !

Ainsi nous comprenons que la puissance d’un être humain réside dans son corps (Tête, Cœur, Ventre) et nous en déduisons l’impérieuse nécessité d’en prendre soin de façon équilibrée et spécifique. La superposition des 2 modèles nous aide à comprendre que parfois nous mélangeons les séquences (ex: trop d’émotion dans l’action, ou trop de rationnel dans la mesure,…) alors que nous bénéficierions de garder l’intégrité de chacune des séquences comme nous l’apprend par ailleurs le triangle de Disney.

3) Modèle du triangle de DISNEY

Ce modèle permettant de préserver la créativité dans les organisations (créé et utilisé par le créateur des célèbres studios) postule que la posture somatique de chaque séquence doit être préservée pour ne pas polluer son rôle/sa fonction dans le cycle de création/innovation.

1er rôle : L’émission d’idées
Posture : Le « RÊVEUR » (qui imagine le futur avec sa Tête)

2ème rôle : Le plan d’action
Posture : Le « RÉALISATEUR » (qui traduit les idées en plan d’action avec son Ventre)

3ème rôle : Le challenge (critique) du plan d’action
Posture : Le « CRITIQUE » (qui cherche ce qui ne va pas avec son Cœur)

Puisqu’il n’y a rien de plus traumatisant pour celui qui émet des idées nouvelles que la critique de ces idées, il sera nécessaire de protéger les personnes et/ou les posture et ce à chacune des phases du processus.

Disney avait lui-même créé des lieux spécifiques pour chacune des phases.

Nous mesurons la récursivité des 3 modèles intervenant chacun à un niveau logique différent mais « décrivant » la même chose.

4) Prolongement transversal de ces modèles : « Input => Transformation => Output »

« Vivre » en 3 étapes c’est aussi notre capacité de transformation du monde (écosystème) que cela ouvre.

L’école de Palo Alto nous enseigne que « nous ne pouvons pas ne pas communiquer » et bien il en va de même concernant l’action : « nous ne pouvons pas ne pas être acteur »

Et cela se démontre par la récurrence permanente du processus modélisé suivant :
Input => Transformation => Output

– Je reçois un « Input » provenant de l’extérieur
– Je le traite et le transforme (throughput) avec ce qui provient de l’intérieur (moi ou organisation)
– Je restitue un « Output » à l’extérieur

La nature de la transformation qui se produit se fait en fonction de/des objectifs de la personne ou de l’organisation.

5) Croisement des 2 modèles : DFM et IN-Transfo-OUT

Croiser les 2 modèles peut permettre d’initier toute mission de conseil de type « systémique » portant sur les flux, en effet, toute activité humaine collective pourrait être découpée et placée dans ce tableau d’analyse.

Avec le mode de raisonnement suivant :

Qui vous donne Quoi et vous donnez Quoi à Qui ?
Entre les 2 a lieu la transformation.
Ce que nous comprenons c’est que le Qui conditionnant le reste (le Quoi, le Comment, le Quand, etc…), il est important de mettre une focale sur cette dimension.

Ce type d’analyse nous amène a dédramatiser ce qu’est un problème, en effet vu sous l’angle des modèles croisés, vivre c’est avoir des problèmes et tenter de les résoudre.

Il y a au moins 2 types de problèmes :
– Les « normaux » qui se règlent
– Les « anormaux » qui reviennent (le système ne les règle pas de façon endogène)

C’est pour les problèmes « anormaux » que le Design peut apporter une approche solutionnante car le Design va tenir compte des acteurs et de la situation de façon élargie, de façon plus exhaustive (c’est là qu’il devient CO-design et tient compte de l’éCOsystème).
Pourquoi ? « Car c’est toujours la situation qui a raison », il n’y a pas de vérité extra-situationnelle, il n’y a pas de bons modèles mais des modèles qui révèlent des lectures de situations.

6) Conditions du design et d’utilisation de modèles pour atterrir

Modèles et Design (Codesign) ne peuvent offrir d’efficience qu’à certaines conditions liées à la situation :

– Une Intention Collective => Tout le monde souhaite-t-il la même chose ?
– Une Question/Problématique => Tout le monde comprend-il la même chose ?
– Un Garant de processus => Tout le monde est-il prêt à suivre le garant ?

Pour encore plus de puissance d’action il sera utile de connaître le niveau d’alignement des acteurs de l’organisation sur : « Vision » « Mission » « Buts » « Objectifs » « Tâches ».

Introduire des expériences (tripes et cœur) pour savoir où en sont les acteurs permettra une meilleure lucidité.
En effet, « on ne part pas d’ailleurs que de là où on est » !

Dans ce travail amont de défrichage lucide de la situation (avec l’intention de permettre un meilleur alignement), il est contre-intuitif de commencer avec les plus résistants, pourtant il y a beaucoup de bénéfices à interpeller ces grands résistants en premier :

. Ils sont les plus engagés
. Ils ne donnent aucun « bullshit »
. Ils ont une puissance de transformation incroyable

Ce voyage au pays des méta-modèles nous a déséquilibrés de nos postures bien trop sages et tranquilles (tellement rassurés que nous sommes par ce qui est « CONCRET »), il nous a permis de visiter la dimension verticale (micro/macro) de tout modèle et aussi la dimension horizontale de leur utilisation (« sur-optimiser un élément du système c’est pénaliser l’ensemble du système »).

Restitution proposée par GréGoire Gatbois, participant du Diplôme Universitaire Codesign.

Les circonstances troublées ont offert beaucoup d’humanité et de spiritualité à cette intervention. Bravo et merci Samy Ellouze !
Merci aussi à Alain Biriotti pour sa facilitation.

Cette œuvre de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

C’est dans le Lab de Pôle Emploi que Gauthier Helloco nous invite à prendre du recul sur notre pratique, en vue de l’améliorer. Que l’on fasse de la facilitation, du conseil, du coaching ou même un tiramisu, comment analyser sa pratique pour progresser ? Et si on s’appliquait à soi-même les principes du design thinking ? N’est-ce pas par une approche itérative que l’on est le plus à même de progresser ?

S’il est évident que le progrès passe par la pratique, une réflexion sur notre pratique est tout aussi indispensable. Sébastien Rocq nous rappelle le modèle des points de vue (Vantage Points Model) de MG Taylor : tout ce qui est vécu peut-être appréhendé avec différents prismes :

• celui de la philosophie (valeurs)
• celui de la culture (identité)
• celui de la politique (règles)
• celui de la stratégie (objectifs)
• celui de la tactique (pratiques)
• celui la logistique (moyens)
• celui des tâches (activités)

Avoir conscience de ces différents prismes permet notamment :

• de prendre conscience de nos prismes de prédilection et de ceux que l’on a tendance à négliger,
• de nous inviter à parcourir les différents points de vue pour nous questionner à plusieurs niveaux,
• d’avoir un langage commun pour des échanges plus constructifs avec les autres (si je parle du point de vue philosophique d’un sujet avec une personne qui l’aborde du point de vue pratique, sans que nous en soyons conscients, notre échange risque d’être stérile…).

En effet, l’angle par lequel on aborde un sujet influence notre réflexion. Aucun point de vue ne doit être négligé : pour concevoir le Lab Pôle Emploi par exemple, il a fallu être attentif à chacun de ces points de vue pour maximiser les chances d’embarquer tout le monde, du directeur de Pôle Emploi aux facilitateurs du Lab en passant par les différentes Directions.

C’est d’ailleurs dans l’impératif d’être attentif à chacun de ces niveaux que réside la complexité de la facilitation : le facilitateur doit jongler en permanence avec la philosophie de la démarche, les objectifs du sponsor, les enjeux de la session, la culture des participants et les aspects pratiques… Si par exemple il néglige un aspect en apparence aussi anodin que le café ou les feutres, cela aura un impact énorme sur la session. Il faut donc toujours rester agile, pour passer en permanence d’un niveau à l’autre et aborder un projet quel qu’il soit dans toutes ses dimensions. La facilitation, c’est l’art délicat d’avoir la tête dans les nuages et les pieds sur terre !

D’un point de vue conceptuel, nous voilà maintenant armés !
Mais concrètement, comment je fais pour améliorer ma pratique ? Cela repose sur 3 éléments :

1/ Avoir (vraiment) envie de progresser. Cela parait évident, mais il est fondamental de se questionner sur ses motivations profondes. Est-ce que cette pratique me tient à cœur ? Est-ce que je veux encore m’améliorer dans cette discipline ? Si je ne suis pas animé(e) par une forte motivation intrinsèque, il est peu probable que, tout bon élève que je sois, je m’investisse dans la durée dans cette démarche d’amélioration.

2/ Prendre le temps d’analyser sa pratique. Est-ce que cela demande de l’autodiscipline ? Assurément ! A l’issue d’une session ou de manière régulière dans le cadre d’une pratique dans la durée, il faut prendre systématiquement un moment pour prendre du recul, et identifier ce qui a bien fonctionné et ce qui pourrait être amélioré. Cela permet de rester dans une dynamique de tests et d’amélioration continue.

3/ Échanger avec les autres. Pourquoi ? Parce qu’il est vraiment difficile d’analyser sa propre pratique de manière objective… selon son niveau de confiance en soi, on aura tendance à l’autosatisfaction ou à l’autoflagellation. On a besoin des autres pour voir ce qu’on n’avait pas vu et trouver des pistes d’amélioration. Qu’il soit positif ou négatif, «feedback is a gift » (à condition, bien entendu qu’il soit donné avec un minimum d’objectivité, d’authenticité et de bienveillance). Échanger avec ses pairs permet de se situer et de partager les expériences : cela nous permet de progresser plus vite. Voilà pourquoi il est important de trouver des personnes avec qui échanger, dans un esprit de co-développement.

Le Lab Pôle Emploi

C’est grâce à ces 3 éléments que la magie opère : parce que j’ai vraiment envie de progresser, je prends le temps d’analyser ma pratique. Et grâce à la qualité des mes échanges avec les autres, j’identifie des pistes pour mieux faire. Cela me permet d’améliorer ma pratique, mais aussi de prendre conscience de ce que m’apportent ce temps de prise de recul et ces feedbacks. De cette manière, l’analyse de la pratique n’apparait plus comme un moment pénible mais devient une expérience positive. Cela me motive à persévérer aussi bien dans ma pratique que dans ma démarche d’amélioration de ma pratique !

En appliquant à soi-même les principes du design thinking sur des pratiques concrètes, on appréhende la théorie de Deci & Ryan qui considèrent que les 3 éléments de la réalisation de soi sont :

• l’autodétermination / l’autonomie : le fait d’être à l’origine de son propre comportement (en agissant par intérêt pour l’activité ou par adhésion à ses valeurs) amène l’individu à voir son comportement comme une expression de soi,
• le développement des compétences : le plaisir qu’éprouve l’individu lorsqu’il interagit efficacement avec son environnement et lorsqu’il a l’occasion d’utiliser ses capacités,
• l’affiliation : l’individu a besoin de se sentir connecté aux autres, d’être attentif à autrui et d’avoir un sentiment d’appartenance et d’unité.

Mais à force de faire des aller-retours entre les questions que soulèvent l’analyse de la pratique et les éclairages des théoriciens (sans oublier de faire l’apologie de l’apérologie) nous n’avons pas été vigilants sur la gestion du temps et – une fois n’est pas coutume- nous n’avons pas pu aller plus loin que la problématisation. Heureusement qu’à travers les questions soulevées et les digressions de nos discussions nous avons identifié quelques pistes de solutions… Est-ce parce que les cordonniers sont les plus mal chaussés ou parce que nous nous sommes endormis sur nos lauriers ? Quelque soit la réponse, le constat nous invite à prendre du recul afin de trouver des pistes d’amélioration pour mieux gérer le temps…

Restitution proposée par Aliénor de Monredon, participante du Diplôme Universitaire Codesign.

Cette œuvre est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Dans son livre de référence Reality is Broken, la chercheuse et game designer Jane McGonigal identifie quatre traits caractéristiques communs à tous les jeux : un but, des règles, un système de feedback et une participation volontaire.

« La vie n’est pas le travail : travailler sans cesse rend fou », dira Charles de Gaulle.

Ainsi si la vie était bel et bien un jeu ou un terrain de jeux, on peut assez bien imaginer  la puissance que le jeu peut générer sur l’engagement, la motivation et le dépassement de chaque individu.

Transposons cela dans l’univers du travail, nous activons alors chacun des ressorts de motivation des salariés d’une entreprise, nous maintenons un état de flow, nous développons des compétences et nous jouons collaboratif pour gagner et performer.

SCRUM, méthode agile dédiée à la gestion de projet semble avoir réussi cette transposition.
On y retrouve une distribution des rôles avec le Scrum Master garant des règles, le Product Owner jouant le rôle de client et l’équipe sans rôle bien déterminé de ses membres – il n’y a pas de chef de projet, l’équipe s’auto organise.
Le but ultime du projet, c’est-à-dire l’énorme livrable attendu, est découpé en buts intermédiaires (cartes, tâches à faire) dont le temps pour atteindre ces objectifs est estimé par l’équipe et seront appelés des sprints.  À la fin de chaque partie, de chaque sprint, l’équipe a une idée claire de sa performance et de sa progression. On itère sur des boucles de quelques semaines, on mesure simplement et on incrémente. Il n’y a pas de lourdeur administrative. On se challenge, on fait les choses et on les teste !

Alors prêt à gamifier? A vous de jouer à présent ! Have fun on your job !

Quelques liens et références utiles évoqués en séance :

Pourquoi Scrum est-il fun ? par Coline Pannier

Comprendre SCRUM

Reality is broken par Jane McGonigal

Merci à Coline Pannier pour son intervention !

Restitution proposée par Marjory Valckenaere, participante du Diplôme Universitaire Codesign.

Cette œuvre de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Décalage, interrogation, perplexité, quel que soit notre état de surprise, la curiosité est bien présente.

Olivier nous fait un schéma pour expliquer le co-design :

Le « DESIGN », finalement est assez simple à deviner, c’est le côté artistique, le dessin qui va permettre d’innover, de créer. Le « trait d’union » représente la structure pour sécuriser la démarche. Le « CO » est un plus subtil. « CO », nous allons donc créer ensemble, d’égal à égal. Il s’agit donc d’éviter à tout prix les situations de subordination et de chercher la parité.

Bien ! Et c’est quoi la parité ? selon Wikipédia, « La parité est un concept d’égalité d’état ou d’équivalence fonctionnelle »… Si je comprends bien, l’enjeu va donc être de créer les conditions pour échanger d’égal à égal en essayant de faire abstraction des contraintes liées à des éléments extérieurs.

Bon voilà, le schéma est clair mais son interprétation me laisse encore quelques questions. Olivier poursuit et nous parle des principes de la SELF DETERMINATION THEORY (« SDT » selon Richard M. Ryan & Edward L. Deci) qui présente la différence entre la motivation « contrôlée » qui est régulée par des éléments extérieurs contraignants et la motivation « autonome » qui répond directement à nos propres forces motrices intérieures. Il nous fait un nouveau schéma pour imager les différents niveaux de motivation :

Le constat est que dans une entreprise, les collaborateurs évoluent le plus souvent dans un mode de motivation « contrôlé » par des éléments extérieurs. En effet, une entreprise impose des éléments contraignants tel que des procédures, la hiérarchie, l’organisation, la concurrence. La motivation des employés va dépendre de leur niveau d’acceptation de ces contraintes.

Actuellement, les entreprises passent beaucoup de temps pour expliquer les contraintes en espérant qu’elles seront acceptées. Ce qui est d’une efficacité limitée lorsque l’on comprend que l’acceptation des contraintes externes génère de la motivation extrinsèque qui est aux antipodes de nos facteurs de motivations intrinsèques, là où nous réalisons les activités avec plaisir.

Alors, réfléchissons : Embarquer les individus vers « l’AUTONOMIE », c’est les accompagner vers leurs propres motivations. Ok, individuellement, facile. Les travaux de William Moulton Marston et du Docteur Eduard Spranger sur les profils comportementaux nous permettent de comprendre que chaque personne a ses propres forces motrices, ses propres perceptions et ses propres préférences. De ces travaux, il ressort que les personnes sont bien plus efficaces, et certainement plus créatives, lorsque les conditions leurs permettent de répondre à leurs propres forces motrices. Je suis bien en phase avec la présentation d’Olivier et je vois bien le sujet : en entreprise, il faut créer les conditions d’une motivation intrinsèque pour plus d’autonomie et  plus d’efficacité.

Mais de là à l’appliquer sur un groupe d’individu, pendant un atelier et pour de la créativité, ce n’est pas gagné !

J’imagine que l’enjeu va être de faire en sorte que la réflexion au niveau du collectif permette à chacun, individuellement, d’y trouver sa propre motivation et permette ainsi au collectif de bénéficier des motivations de chacun. Complémentarité entre ART et THEORIE, le codesign s’efforce d’embarquer nos clients, nos partenaires, … vers leur propre force motrice, donc vers une motivation plus intrinsèque qui va décupler la puissance de leur créativité et de leur performance.

C’est dit ! Mais là, il reste encore quelques ombres accrochées au tableau !

Heureusement, je ne suis pas seul et le groupe du Diplôme Universitaire Codesign (DU Codesign) est là. L’enjeu va donc être d’échanger, de se questionner et de trouver des éléments de compréhension et de solution.

Les questions dans le groupe ne manquent pas : Comment reconnaitre ceux qu’il faut « bousculer » de ceux qu’il faut « écouter » ? Comment être transparent et faire abstraction de ce qui est établi ? Comment passer du « je » au « nous » ? Comment franchir cette ligne rouge et passer du « il faut que » au « j’ai envie » ?…

Nous échangeons et réfléchissons sur le lâcher prise, sur l’empathie et la sympathie et sur l’atteinte de l’autonomie. Au milieu de ces échanges une question traverse la salle : sommes-nous certains de parler de nos (futurs) clients ? Ne s’agit-il pas d’abord de nous ?

Une étincelle jaillit ! Mais oui, avant d’embarquer un groupe, le capitaine ne doit-il pas savoir lui-même naviguer ? N’est-ce pas à nous de faire notre chemin pour répondre à nos propres motivations et ainsi être plus disponibles et mieux embarquer les autres ?

Les solutions émergent. Les notions de valeurs, de sens, de vision fusent. L’écoute, l’observation, la bienveillance et la sympathie apparaissent comme des postures évidentes. Les règles du jeu, le temps, l’ambiance deviennent des moyens de rassurer et de donner de la liberté.

Le groupe du DU Codesign, participants et intervenants, identifie plusieurs domaines avec lesquels il va falloir jouer, nuancer pour être en résonance avec le groupe que l’on anime.

En fait, c’est ça le codesign !

Être en phase avec ses propres motivations et jouer avec des curseurs pour passer du « je » au « nous », du test à la réalité, de la créativité à la maîtrise, mais aussi pour aller vite ou ralentir, accompagner ou laisser faire, faire corps avec le groupe ou conserver son individualité.

Moi qui pensait que le codesign c’était sérieux, en fait c’est un jeu …

Le terrain de jeu vient d’être posé et le jeu promet d’être passionnant !

Restitution proposée par un participant du Diplôme Universitaire Codesign : Philippe Charpy
Modèle « Playing with the codesign approach » illustré par Guillaume Lagane

Cette œuvre de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Intervenants : Olivier Piazza

Olivier Piazza est co-Directeur des D.U. Executive Coaching, Intelligence Collective & Management de l’Université de Cergy Pontoise. Il est l’auteur d’un blog, Selway, dédié au développement de soi. Il a récemment préfacé et animé la traduction de l’ouvrage « Aider » d’Edgar Schein paru en avril dernier (ouvrage consacré à la Process Consultation).

Son intervention avait comme thème central : comment mieux travailler ensemble ? Comment développer l’intelligence collective au sein des organisations ? Comment réussir à aider l’autre et le ramener dans le collectif ?

Energizer

Olivier a démarré la session en nous faisant écouter le morceau Blizzard, qui est le premier EP du groupe Fauve. Il nous a demandé d’attribuer une note comprise entre 0 (je n’aime pas) et 10 (j’aime) en notant ce que cette écoute nous évoquait.

L’objectif était de constater si le groupe convergeait ou non vers une valeur centrale (5/10) ou s’il y avait des clivages importants (des divisions) autour des notes extrêmes.

Harry Potter

Un horcruxe dans l’univers d’Harry Potter désigne un objet hautement maléfique dans lequel un sorcier dissimule une partie de son âme, s’assurant ainsi l’immortalité lorsque son corps vient à être détruit.

Chaque mot / objet crée une triangulation identique qui tend à diviser au sein d’un groupe. Il en va de même pour les personnes qui sont en dehors du groupe et dans une position de demande d’aide.

Intelligence collective

Lorsqu’on parle d’intelligence collective, il faut distinguer :

• Soi
• Les autres
• L’objet tiers

L’intelligence sociale est basée sur la capacité à être en empathie avec l’autre (perception des sentiments de l’autre) mais aussi dans le positionnement vis-à-vis de l’objet tiers.

Le collectif suppose une capacité à créer un écosystème en intégrant la dimension personnelle de celui qui intervient dans une approche qui permet la résolution des divisions et des oppositions.

L’engagement et donc la contribution des membres au collectif peuvent s’expliquer par leur niveau d’auto-détermination.

Théorie de la motivation intrinsèque et extrinsèque

Olivier nous a ensuite présenté la théorie de la motivation intrinsèque et extrinsèque, développée initialement par Deci puis enrichie par Deci et Ryan, qui présente l’originalité par rapport aux précédentes théories, de distinguer deux types de motivation suivant qu’elle est « imposée » ou non :

• La motivation intrinsèque: l’action est conduite uniquement par l’intérêt et le plaisir que l’individu trouve à l’action, sans attente de récompense externe,
• La motivation extrinsèque: l’action est provoquée par une circonstance extérieure à l’individu (punition, récompense, pression sociale, obtention de l’approbation d’une personne tierce…).

Ces deux types de motivations sont complétés par un troisième état : l’amotivation

• L’amotivation: l’individu a le sentiment d’être soumis à des facteurs hors de tout contrôle. L’amotivation se distingue de la motivation extrinsèque par l’absence de motivation liée au sentiment de ne plus être capable de prévoir les conséquences de ses actions.

L’originalité de cette théorie est d’organiser ces motivations entre elles suivant une échelle continue de régulation (ou d’auto-détermination)

• Absence de régulation : absence complète de motivation – Exemple pour le suivi d’une thérapie : Honnêtement, je ne comprends vraiment pas ce que je peux retirer de la thérapie,
• Régulation externe : correspond à la définition initiale de la motivation extrinsèque. Le comportement de l’individu est régulé par des sources de contrôle extérieures à la personne, telles des récompenses matérielles ou des contraintes imposées par une autre personne – Exemple pour le suivi d’une thérapie : Parce que je ne veux pas contrarier mes proches qui veulent que je sois en thérapie,
• Régulation introjectée : l’individu commence à intérioriser les contraintes externes en se culpabilisant notamment. L’action n’est pas encore librement choisie puisque l’individu agit pour éviter une conséquence désagréable qu’il s’impose en se culpabilisant – Exemple pour le suivi d’une thérapie : Parce que je me sentirais mal face à moi-même de ne pas poursuivre la thérapie,
• Régulation identifiée : même si l’activité au final est réalisée à des fins externes, elle devient valorisée et importante pour l’individu qui s’identifie alors à cette activité (« je veux ») – Exemple pour le suivi d’une thérapie : Parce que j’aimerais apporter des changements à ma situation actuelle,
• Régulation intégrée : l’activité est cohérente avec le concept de soi de la personne, qui peut alors s’approprier l’action et trouver des sources d’auto-motivation complémentaires à la source externe à l’origine de l’action, en accord avec ses propres valeurs – Exemple pour le suivi d’une thérapie : Parce qu’à travers la thérapie, je sens que je peux maintenant prendre la responsabilité de faire des changements dans ma vie,
• Régulation intrinsèque : correspond à la définition initiale de la motivation intrinsèque. L’action est conduite uniquement par l’intérêt et le plaisir que l’individu trouve à l’action, par le bonheur qu’elle lui procure, sans attente de récompense externe – Exemple pour le suivi d’une thérapie : Pour le plaisir que je ressens lorsque je suis complètement absorbé dans une séance de thérapie.

Les comportements intrinsèquement motivés font preuve de meilleure créativité, d’une plus grande persévérance face à l’adversité et d’une meilleure concentration.

Pour favoriser l’engagement, il faut travailler sur l’auto-détermination et permettre aux individus d’atteindre ce plan d’existence en jouant sur les facteurs pouvant précisément faire évoluer l’auto-détermination, notamment dans le milieu scolaire (motivation des élèves) et du monde médical (motivation des patients).

Dans les organisations, c’est la régulation externe qui prime comme mode majeur de fonctionnement (le client, l’autorité hiérarchique) avec les systèmes correspondant de récompense et de punition. On confond trop souvent le symptôme avec la cause (étiologie). Or, les effets de levier sont clairement au niveau des causes.

Ecole Montessori

L’approche Montessori dans l’univers de l’enseignement illustre cette approche : les enfants choisissent leur(s) activité(s). La maturité du groupe est atteinte lorsque les conditions sont réunies pour lui faire vivre ensemble des contraires.

Conclusion

En conclusion, Olivier Piazza a partagé 2 citations :

• « La meilleure manière d’aider une personne à apprendre n’est pas de lui dire quoi que ce soit mais de lui poser les bonnes questions et de la laisser trouver ses réponses“ (Edgar Schein)
• L’important est d’« aller chercher les gens là où ils sont » (David Christie – Innovation Arts : http://innovation-arts.com/about-us/).

Restitution proposée par le participant du Diplôme Universitaire Codesign : Pascal Masson

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