Cette œuvre de Codesign-it! et Fanny de Font-Réaulx est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Tous ceux qui ont organisé des événements off-site en ont fait l’expérience : comme il est rare que tout le monde se retrouve au même endroit au même moment, il faut tout mettre en œuvre pour que le temps de présence des participants soit rentabilisé. C’est bien pour cela que ces rassemblements sont souvent préparés dans les moindres détails, minutés, ficelés, conçus pour ne pas perdre une miette de ce temps précieux qui s’écoule à chaque seconde comme les grains d’un sablier.

Or le Forum Ouvert propose un parti-pris inverse, celui de l’émergence pure. Pas d’agenda préétabli, pas de liste de points prioritaires ; ce sont les sujets proposés par les participants le jour J qui seront traités. Pas question non plus de groupes de travail sélectionnés par une autorité compétente ; les équipes se forment spontanément autour d’un porteur de sujet.

Face à une quarantaine de membres du collectif réunis pour ce off-site, Alain Biriotti et Catherine Foliot expliquent les règles du jeu. “Le Forum Ouvert a été conçu comme mode de facilitation pour permettre de paralléliser massivement les interactions et la construction collective en partant d’une ressource unique qui est l’énergie de ses membres, commence Alain. Cela veut dire que dans un forum ouvert les thèmes de travail sont ceux qui sont proposés par les membres et que l’organisation est construite de façon à maximiser l’énergie de ces membres.”

Dès l’introduction, l’intention qui sous-tend le procédé est tout-à-fait explicite. D’une part, c’est l’énergie des participants, et non leur temps, qui est la ressource la plus précieuse. D’autre part, l’utilisation de cette énergie est directement liée à la nature émergente des thèmes de travail.

En quoi le design du Forum Ouvert permet-il de “maximiser” cette énergie ?

Le dispositif fonctionne par l’interaction de deux éléments : un ensemble de 5 principes (listés ci-après) et un cadre qui contient les énergies pour les canaliser.

Le cadre est extrêmement simple et facile d’accès. Il s’agit d’un tableau qui indique le nombre maximum de sujets et de groupes de travail :

Dans le cas qui nous occupe, le dispositif prévoyait 5 rounds d’une heure, répartis sur 2 jours, avec 8 équipes maximum par round.

Chaque sujet est présenté par un “porteur” qui en explique l’intention et l’interprétation originelle. Les personnes intéressées forment un groupe de travail autour de ce porteur. À la fin de chaque round, l’ensemble des participants se réunit dans une plénière “de pur process”, c’est-à-dire sans débriefer. Il s’agit uniquement de déterminer si un sujet est épuisé ou s’il se poursuit un tour de plus, et si l’on entame le travail sur d’autres sujets.

Vote avec tes pieds

Il faut bien comprendre que le cadre exerce une contrainte sur le nombre maximum de sujets et de groupes, mais pas sur les individus. Les participants sont au contraire invités à se déplacer en fonction de leur ressenti. Il s’opère ainsi dans le forum une sorte de régulation permanente à partir de la motivation de chaque personne à contribuer sur un sujet. Le porteur de sujet lui-même est sommé de se déplacer si son équipe infléchit au thème une direction qui ne lui convient plus.

C’est la fameuse loi de mobilité, ou “règle des deux pieds”. Derrière cette règle simple se cache je pense le parti-pris le plus radical du projet collaboratif.

Radical d’abord parce que la règle renvoie chacun à ses responsabilités : ce sont les participants qui sont les acteurs de la session et qui doivent gérer leur propre implication pour maximiser leur impact sur la production collective. C’est une éthique de l’action, où les personnes sont responsabilisées dans l’exécution concrète, physique de leur intention.

Radical ensuite parce qu’elle affirme comme primordiale la liberté individuelle de chaque participant. Ainsi, je ne vais pas rejoindre un groupe parce qu’une figure d’autorité m’en a donné l’ordre, ou par politesse, ou par contrainte. Si je participe à une discussion, c’est que j’ai choisi d’être là.

On comprends aisément que si ce format fonctionne pour les forums citoyens, où nous sommes tous égaux, il nécessite certaines précautions d’utilisation dans un contexte professionnel et en particulier face à des systèmes hiérarchiques. Un travail de préparation est souvent nécessaire pour obtenir un relâchement au moins temporaire du contrôle managérial et s’assurer que chacun peut contribuer sans crainte.

Chez Codesign-it en revanche il est frappant de constater à quel point le Forum Ouvert est récursif avec le fonctionnement interne, où l’éthique de responsabilité et le principe de liberté se trouvent au cœur du projet collaboratif.

L’alchimie énergétique

Mais comment se produit finalement cette mystérieuse alchimie qui transforme les énergies individuelles en énergie collective? C’est dans l’interaction des principes et du cadre que la magie opère.

C’est d’abord un rapport particulier au temps, que l’on peut observer dans les principes #1 et #2 (voir ci-après). Le temps linéaire est au service de l’énergie disponible, et non l’inverse. Le but n’est pas d’être plus rapides mais d’être davantage synchronisés. Le cadre délimite ainsi les grands mouvements d’une alternance entre temps d’équipe et moments de régulation en plénière, tempo plutôt que chronomètre, pulsation d’ensemble qui cadence la circulation de l’énergie.

C’est ensuite l’apport d’une source d’énergie renouvelable, via la loi de mobilité. Centrée uniquement sur le ressenti subjectif, cette loi vise à évacuer les motivations extrinsèques de la récompense ou du contrôle. Si c’est bien l’envie qui pousse une personne à porter un sujet ou à participer à certaines discussions, la force motrice du forum est alors la motivation intrinsèque. C’est cette force vitale qui est à l’origine de la dynamique créatrice.

C’est enfin une philosophie d’abondance qui privilégie le travail en parallèle et limite au maximum les temps de “debrief”. Les principes #4 et #5 rassurent ceux qui auraient peur de passer à côté de quelque chose d’important. Ils remettent ainsi les personnes à leur juste place dans le processus, comme porteuses d’énergie au service du processus collectif et non comme ressources individuelles dont le temps est limité.

Les sujets sont les pivots de ce dispositif et permettent, via l’intention du porteur de sujet, d’enclencher la dynamique qui transforme le travail individuel en production collective. Ils servent ainsi d’interface entre le temps de la pensée consciente – lent, tortueux, prisonnier du langage et de ses limitations – et le temps des inconscients qui suit son rythme propre.

Ce que facilite ce dispositif, c’est finalement la capacité de chacun à se brancher en cadence sur le flux d’énergie qui circule dans l’espace intersubjectif. L’individu conscient est ainsi littéralement transporteur de l’énergie émergente, énergie qui continuera de tourner en tâche de fond bien plus vite que la pensée logique ne pourrait le faire.

Paradoxalement, c’est en lâchant prise sur le temps que le Forum Ouvert optimise la présence des participants et crée une abondance d’opportunités. En plaçant l’énergie comme ressource principale au centre du dispositif, il laisse toute sa place au kairos, le temps de l’action opportune, plutôt que de céder au règne dictatorial du chronos, le temps séquentiel. Le temps ainsi dépensé acquiert ainsi une dimension verticale, une profondeur, dont les ondulations se poursuivront longtemps après le dernier tour de jeu.

Les sujets à la fin du deuxième jour

Texte proposé par Coline Pannier,  partenaire du Collectif Codesign-it!

Cette œuvre de Codesign-it! et Coline Pannier est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Introduction

Pour conclure ma période de résidence chez Codesign-it, je voulais rédiger un texte réflexif et tenter de redonner un peu à ce collectif qui m’avait accueillie avec tant de générosité.

Ce fut un exercice difficile, tant se mélangent les souvenirs. Un mouvement de pendule entre Amsterdam et Paris, accumulation d’impressions, visites au 10co [l’espace parisien du collectif Codesign-it], incursions chez les clients, retrouvailles avec des amis, séjours dans ma famille, rencontres et solitude, charrettes et flâneries.

Pour y arriver, il m’a fallu retourner aux origines. Il a fallu revenir au « pourquoi ».

En août 2016, j’eus l’opportunité d’intervenir dans le cadre du Diplôme  Codesign [DipCo en partenariat avec le CNAM et le CRI, anciennement D.U Codesign en partenariat avec l’Université Paris-Descartes et le CRI]. Je venais d’écrire un article qui croisait mes réflexions sur la méthode Scrum et le game design, et c’est sur ce sujet que je choisis d’échanger avec les participants. Le 19 août 2016, Marjory Valckenaere, participante du DipCo, publiait selon la coutume une restitution de mon intervention. Elle l’intitula : « Et si la vie n’était qu’un jeu… ».

Le 4 juin 2018, 2 ans et une crise existentielle plus tard, je peine encore à mesurer l’ampleur de l’influence que Codesign-it aura eu sur moi. Comme beaucoup de participants au DipCo, de clients du collectif, de ses membres et partenaires, la rencontre avec Codesign-it aura été une expérience bouleversante. En rentrant dans cet endroit-là pour la première fois, je ne me doutais pas de ce que j’allais y trouver.

L’analogie du jeu m’a emmenée bien plus loin que je ne le pensais, dans un retournement vertigineux où la recherche intellectuelle a rapidement basculé dans le domaine de la métaphysique. La rencontre avec Codesign-it, c’était finalement une rencontre avec moi-même au-delà de l’ego. C’était un miroir bienveillant, et dans son reflet j’ai fait en même temps l’expérience de l’humilité et celle de l’audace.

Il y a des petits mots qui résonnent plus que d’autres. Cette expression choisie par Marjory, j’ai fini par le comprendre, c’était la question que je n’osais pas me poser.

« Et si… »

Pour la première fois, on m’autorisait à rêver.

L’envie grandit alors de me rapprocher de ce collectif, de comprendre sa logique, de côtoyer ses membres. L’envie progressivement devint nécessité. L’énergie m’appelait au-delà des frontières. Peu m’importait qu’il fût parisien, je bataillai pour avoir ma place dans cet espace-là.

Je voulais en être.

Grâce à ma marraine Catherine Foliot, j’entrai en résidence pour 6 mois chez Codesign-it parmi les ultimes recrues de la vague de croissance de 2017. Plusieurs mois d’immersion à l’automne 17 et l’hiver 18 où j’ai ouvert de nouveaux horizons, confirmé certaines hypothèses et jeté d’autres aux oubliettes, redécouvert des savoirs oubliés, accumulé les épiphanies. J’y ai surtout côtoyé des professionnels hors du commun, tant de rencontres et de conversations passionnantes, tellement d’inspiration.

Pourtant la fin des six mois approchait et mon intuition me dictait de repartir, ou plutôt, elle me soufflait de ne pas m’engager comme membre de ce collectif-là. Quelque chose me disait que je ne pouvais pas. Alors ce rapport est aussi pour comprendre, pour me comprendre moi, en me disant que les questions que je me posais dans mon introspection pourront peut-être à leur tour servir de miroir à ceux qui les ont provoquées.

Pour nourrir ma réflexion j’ai interrogé une douzaine de membres et résidents sur leur expérience personnelle : Alain Biriotti, Augustin Luneau, Catherine Foliot, Gautier Helloco, Greg Serikoff, Hubert Bannel, Julie Credou, Léo Veyrier, Mai-liên Nguyen Duy, Manon Bernard, Matteo Gozzi, Nicolas Wauquiez et Viviana Gozzi.

Échantillon non-représentatif, si ce n’est d’un petit bout de « mon » collectif. On les retrouve au fil de ce texte dans des encadrés. J’ai choisi de ne pas attribuer les citations, non par peur de les embarrasser mais parce que j’ai noté ces propos au fil de l’eau, déjà assimilés, interprétés. Juste un peu moins déformés car saisis dans l’instant. Ce sont des voix dans ma tête qui rejoignent les autres voix entendues au fil des rencontres, et toutes parlent encore derrière ce texte.

Qu’est-ce que Codesign-it ? Que signifie exactement être membre ? Quelles seraient les activités que je mènerais au quotidien ? Quelles sont les valeurs du collectif ? Faut-il partir ou rester ?

En progressant dans ce travail il m’est apparu qu’il serait impossible de capturer la réalité de Codesign-it. Reste alors une première réflexion sur la trace que le collectif aura laissé en moi. Je suis certaine que j’aurai plaisir à redécouvrir ses influences longtemps après mon départ mais, puisqu’il faut bien conclure, en voici l’état des lieux temporaire.

Chapitre Premier

Où le souvenir de mots étrangers esquisse les contours d’un pays particulier 

“We begin with that part of the language which defines a town or community. These patterns can never be ‘designed’ or ‘built’ in one fell swoop – but patient piecemeal growth, designed in such a way that every individual act is always helping to create or generate these larger global patterns, will, slowly and surely, over the years, make a community that has these global patterns in it.”

– Alexander, Ishikawa & Silverstein

« Enviro »

Lors de ma résidence, j’ai découvert avec assez de fascination l’attention portée au matériel et à l’organisation de l’espace physique. Cette attention est particulièrement visible dans les locaux de Codesign-it. Les merveilleux « services généreux » assurent que les outils soient à disposition. Les mitraillettes de feutres effaçables sont toujours remplies d’encre. Les meubles sont légers, les espaces cosy, les sièges confortables. Partout règne le Tableau Blanc, dans sa version géante et raffinée appelée PLUME. 

Panneaux PLUME dans les locaux de Codesign-it (septembre 2017)

Dans les locaux, l’entretien et le réassortiment du matériel est a priori l’affaire de tous, même si dans les faits certains s’en chargent plus que d’autres. Reste que lors de mes visites j’ai toujours été frappée par l’ordre et la propreté de l’environnement. Pas de chasse au stylo ou de câbles à brancher, l’outil de travail est prêt et on peut commencer.

Un tel niveau de commodité d’usage et de sophistication est le signe d’une attention portée depuis de nombreuses années à la question du matériel. C’est je pense la marque d’un respect profond pour l’activité qui est en jeu par le fait même de rassembler plusieurs personnes devant un tableau blanc et de les inciter à créer ensemble. Si les tableaux sont si grands, c’est qu’on perd en qualité en les rétrécissant. Si les chaises sont légères, c’est parce que la qualité des interactions dépend de leur agencement et réagencement permanent. L’enviro, c’est la manifestation physique de l’expertise en intelligence collective.

La même exigence est transportée, parfois littéralement, chez les clients. Cela va de l’emprunt de Post-it pour une session de travail jusqu’à la conception complète d’espaces collaboratifs qui prennent souvent la forme de « Labs ». Crozier et Gelinier, lors de leurs travaux sur les cercles de qualité, remarquaient : « la première leçon du Japon, c’est l’importance du quotidien. C’est dans le quotidien que se bâtissent la qualité, la productivité et le climat de coopération. » En élevant les standards de qualité de l’environnement de travail, Codesign-it nous invite à prendre vraiment au sérieux les moments de co-création.

« Cadrage »

Le codesign est un moment que j’aime appeler « instance de synergie ». J’entends instance ici dans le sens informatique ou ludique, c’est-à-dire comme la création d’un programme à partir d’un modèle dont on ajuste les paramètres.

Le codesign commence dès le début d’un projet chez un client. Le premier « sponsor meeting » [réunion de qualification et de cadrage] est la rencontre entre le client et le collectif autour d’un projet, mais c’est aussi bien souvent la première vraie rencontre entre les sponsors (porteurs d’une intention et d’un projet) au sein d’une même organisation. Il faut insister ici sur le pluriel : il y a toujours plusieurs sponsors, car c’est de leur volonté de faire ensemble que découle la démarche collaborative.

Instructions : Les étapes itératives du document de cadrage

Chaque sponsor meeting est une instance de synergie dont le but est d’enrichir le document de cadrage. Contrairement à ce que l’on peut voir dans d’autres contextes, ce n’est pas entre les réunions que les prestataires vont travailler pour proposer des solutions aux clients. La valeur nait du processus d’émergence cadré par Codesign-it pendant la réunion pour permettre aux sponsors d’accoucher de leur ambition commune.

« Session »

Le livrable du projet est également un moment, celui de la « session ». Une session de travail collaboratif, c’est un événement qui rassemble dans une unité de temps et de lieu des dizaines, parfois des centaines de collaborateurs d’une organisation. Tout le travail de préparation converge vers cet instant où les participants vont se présenter à l’entrée de la salle, prêts à démarrer les activités.

Je n’ai pas assisté à suffisamment de sessions pour juger précisément des facteurs de réussite, cependant il m’apparait que le succès d’un tel événement dépend fortement de la qualité des instances précédentes. Si la démarche n’est pas suffisamment collaborative dans la phase de cadrage et de préparation, la session aura des difficultés à livrer ses promesses. On voit alors qu’il ne suffit pas de faire venir des gens et de les mettre autour d’une table avec quelques exercices pour que la magie opère.

Il peut sembler étrange à l’ère du numérique de consacrer tant d’efforts à des activités exigeant la présence physique des participants. Ce constat est d’autant plus contre-intuitif que bien souvent les clients sollicitent Codesign-it pour les aider à « prendre le virage du digital ». Mais il suffit de se trouver dans la salle au moment d’une session pour se rendre compte que l’énergie dégagée par la mise en synchronisation de dizaines de cerveaux et par l’entrée en cohérence cardiaque des organismes n’est pas réplicable à travers la médiation d’un écran.

L’engagement physique des participants, leur présence simultanée dans un lieu, est la ressource la plus précieuse de la session. Si l’on n’en fait rien, cette ressource est perdue. J’ai pu constater ainsi que l’expertise de Codesign-it résidait en grande partie dans sa capacité à itérer sur le dispositif en permanence et jusqu’au sein-même de la session. L’équipe facilitatrice n’est pas seulement là pour guider un processus préétabli. Elle est au contraire en vigilance constante pour ajuster les paramètres en temps réel en fonction du niveau d’énergie et d’engagement des participants, jusqu’à ce que le groupe ait atteint le sweet spot de la synergie.

« Autoporteur »

Parmi les mots qui m’ont interpelée, l’adjectif « autoporteur » (ou « autoportant ») me semble particulièrement significatif. L’idée est la suivante : un groupe de personnes se rassemble sur un atelier pour un temps donné et reçoit des instructions sous forme de consigne. La consigne est censée se suffire à elle-même et le groupe doit pouvoir s’organiser et démarrer son travail sans nécessiter l’intervention d’un membre de l’équipe de facilitation. Les instructions sont généralement imprimées sur une feuille A4 et comprennent parfois un template d’outil.

Instructions : Consigne « Capsule temporelle » donnée en exemple lors d’un atelier de formation

La notion de « dispositif autoporteur » illustre bien l’un des partis pris fondateurs de la démarche collaborative, qui est le refus impératif de la part de l’intervenant extérieur se positionner en sachant. Le choix de laisser les participants se dépêtrer seuls des problèmes qui peuvent survenir dans l’utilisation de la consigne est une condition nécessaire au ressenti d’empowerment. En effet, si la consigne est bien conçue, le groupe trouve rapidement ses marques et chaque personne finit par se rendre compte qu’elle est aussi capable qu’une autre.

C’est cela la belle leçon du dispositif autoporteur : la certitude qu’un ensemble humain placé dans les bonnes conditions est capable de trouver ses propres solutions et qu’il n’y a pas lieu d’attendre qu’une une Déesse Salvatrice ou un Homme Providentiel descende du ciel ex-machina pour ordonner le chaos. L’effacement du facilitateur derrière sa consigne est comme une affirmation préventive destinée à chaque personne : « tu seras créative, car à vrai dire tu l’es déjà, et tu n’as pas besoin de moi pour te tenir la main. »

Cette approche m’évoque celle du coaching, c’est-à-dire une démarche visant à favoriser l’autonomisation des individus en les mettant en capacité de trouver en eux les ressources et les réponses à leurs questions. La transmission de pouvoir se situe précisément au moment d’incertitude où le vertige du lâcher-prise donnerait envie de se réfugier derrière une figure d’autorité ou un prêt-à-penser ; le groupe s’empare alors de la confiance absolue qui est placée en lui et cesse de chercher vers l’extérieur sa source de validation.

« Facipulation »

Pour conclure sur ces mots étrangers, je voulais mentionner une expression que j’ai entendue à plusieurs reprises et qui laisse deviner l’éthique professionnelle du collectif : « facipulation ». Croisement entre facilitation et manipulation, ce mot-valise dit bien le danger qu’il représente. C’est la problématique de l’agenda caché, du mensonge, des intentions mauvaises.

La facipulation est plus grave que le manque de fair-play, car celui-ci concerne des comportements inadéquats des joueurs dans le cadre du jeu. La facipulation, c’est la posture de l’arnaqueur. C’est ce qui se produit quand le maître du jeu manipule les règles à son profit, quand le casino pipe les dés. Une trahison. Au lieu d’être garante du processus, la facilitatrice devient guidée par l’obtention d’un certain résultat. La session n’est collaborative qu’en apparence, puisque tout est joué d’avance et que le dénouement est déjà connu.

Si la condition et la vertu du travail collaboratif résident dans la confiance, alors la facipulation est le péché capital qui en sape les fondements. Mais comme souvent dans les processus psychologiques, la manipulation par la facilitation n’est pas forcément un processus conscient.

Nous avons tous en nous une part de mauvaise foi. Des sponsors peuvent par exemple être intimement convaincus qu’ils sont dans une démarche collaborative, alors qu’ils sont plutôt dans une démarche de communication. C’est, il me semble, l’un des enjeux majeurs de la phase de cadrage. Mais la question doit se poser même en amont, avant d’accepter un projet [pendant la phase de qualification].

Les instances de travail collaboratif ont le pouvoir de transformer en profondeur les individus. J’y ai vu souvent un déplacement où l’on sort de son rôle habituel pour adopter une autre perspective [déconditionnement]. Or sortir des sentiers battus et des routines mentales nous place en position de vulnérabilité.

L’expérimentation doit se faire dans un cadre sécurisé – on n’apprend pas à faire du parapente en se jetant seul d’une falaise. Il y a cependant un moment de basculement dans le vide, où il faut lâcher prise. C’est dans cet instant que la confiance dans le matériel, les procédures, l’instructeur, doit être absolue.

La rigueur et l’expérience professionnelles des codesigners sont essentielles pour sentir rapidement les mandats qui sonnent faux, les prises de contrôles enveloppées de bons mots, les vielles peurs qui avancent sous cape. Une posture qui peut être difficile quand il n’y a pas encore de preuve concrète du déraillement, juste une intuition, un ressenti.

C’est pourtant à ces signaux faibles qu’il faut faire confiance. Reconnaître les petites lâchetés de la conscience humaine. Ne jamais baisser ses standards et revenir avec encore plus de fermeté à l’ambition, pour être à la hauteur des clients qui font le choix du collaboratif et soutenir le courage des démarches sincères de transformation.

Chapitre Second

Comment les compagnons de route agrégèrent une joyeuse troupe, et la bonne fortune qui s’ensuivit

“The future is rational only in hindsight.”

– MG Taylor

L’héritage énigmatique de l’ASE

Pendant mon immersion chez Codesign-it, j’entendis à plusieurs reprises que le collectif avait été fondé par des « anciens de l’ASE ». En écrivant ce texte, je réalisai qu’il planait encore sur l’ASE un vent de mystère ; j’entrepris donc une brève enquête pour en apprendre davantage, à commencer par la signification du fameux acronyme. Armée d’un deuxième mot-clé, « Capgemini », je trouvai facilement la brochure présentant l’ASE, qui a toujours sa page dédiée dans la catégorie « Stratégie et Transformation » du cabinet de conseil, et découvris finalement le nom complet : Accelerated Solutions Environment. [L’ASE a été créé à l’origine par le cabinet de conseil EY sous licence MGTaylor (Group Genius), puis cédé à Capgemini].

Je m’attendais sans doute à un sens plus poétique car je fus vaguement déçue par cette traduction. Combien de laïus promotionnels promettent d’accélérer, toujours plus vite, pour devancer les concurrents ? Combien offrent des solutions, soulageant les symptômes, rassurant pour un temps ? Seul le troisième mot donnait à l’ensemble une saveur singulière, « environnement ». Il faisait écho à d’autres termes entendus ces derniers mois, « écosystème », « pollinisation croisée », « écologie personnelle ».

Porter son attention sur l’environnement, c’est tenter de répondre à la question : « quelles sont les conditions optimales pour l’éclosion ? » C’est une perspective de jardinier, qui nourrit le sol et observe la relation entre les plantes, les insectes, le climat. Une métaphore horticole que l’on retrouve d’ailleurs dans le descriptif de l’ASE : « cultiver l’intelligence collective ». Mais avec des promesses de rendement plus radicales que celle d’un jardin, puisque la dynamique « permet de bénéficier immédiatement des fruits de l’intelligence collective ainsi dégagée. » L’intelligence pousse plus vite que les plantes.

Codesign-it n’est pas l’ASE, même si l’on y trouve en germe certaines tendances que j’ai pu observer dans les prestations de service du collectif. Ainsi, l’exploration à travers plusieurs points d’entrée, la parallélisation du travail en groupe, les temps d’itération et de circulation, sont des éléments récurrents dans le design de certaines sessions auxquelles j’ai pu participer. Cependant la nouvelle branche créée par Codesign-it diffère du parent des origines par une caractéristique fondamentale : son aspect évolutif.

L’intention de Codesign-it est d’être une expérimentation. Une ambition affirmée explicitement dès la première ligne de la charte que j’ai signée en tant que partenaire et résidente : « Nous désirons un monde où les conversations et les expérimentations engagent les personnes dans des transformations responsables, inclusives et enthousiasmantes. »

La dimension expérimentale est inscrite profondément dans l’ADN du collectif. La démarche itérative ne se limite plus à des instances isolées mais transpire à tous les niveaux, à commencer par son fonctionnement interne.

Le choix des mots reflète l’aspect évolutif, transformateur et expérimental. Il ne s’agit plus de cultiver « l’intelligence collective » mais désormais d’être un laboratoire « d’innovation collaborative ». On pourrait dire dans cette perspective que le collectif Codesign-it est une tentative d’appliquer des principes conçus pour une instance de 3 jours à un groupe de travail sans limitation de durée, et d’en observer les résultats. Par l’application systématique de ces principes, l’expérimentation se poursuit et produit constamment de nouvelles hypothèses, de nouveaux problèmes à résoudre.

Un collectif d’indépendants

L’hypothèse de départ mentionnée par les fondateurs de Codesign-it était d’abord celle du format juridique de l’entité. Pour des collègues sortant d’un cabinet de conseil traditionnel, la question était : « Serait-il possible de travailler ensemble sans constituer une société par actions ? » Cette question juridique n’est pas qu’une question technique, elle reflète la philosophie de départ à plusieurs niveaux.

Les fondateurs partageaient le souhait de ne pas faire dépendre l’appartenance au collectif à l’apport d’un capital de départ. Aujourd’hui, une SAS permet de gérer l’activité commerciale auprès des clients mais elle est assujettie à une association loi 1901. Les membres sont ainsi adhérents à l’association et non actionnaires.

L’appartenance au collectif se fait au mérite par un processus de cooptation. Le ou la futur(e) membre passe par une période d’essai qui est celle de la résidence ; son statut de membre peut ensuite être confirmé via une invitation secondée par deux autres membres [puis via une décision par consentement de l’ensemble du collectif]. C’est bien le facteur humain qui prime dans le choix des membres, et non le facteur financier.

Une deuxième raison évoquée pour choisir la forme associative est sa simplicité de gestion. Les statuts d’une association loi 1901 sont plus faciles à déposer et à faire vivre que d’autres formats. La mise en place rapide de l’association a permis de démarrer les partenariats et inscriptions pour le DipCo.

Enfin, la forme juridique reflète le choix de constituer un collectif d’indépendants. Chaque membre est ainsi le gérant de sa propre entreprise et met en commun certaines ressources pour pouvoir augmenter sa capacité d’action. Sans vouloir donner trop d’importance au descriptif commercial de l’ASE cité ci-dessus, il est amusant de constater que les principes qui y figurent sont appliqués à la lettre dans la formule de Codesign-it, au point de constituer un échantillon parfait de « 20 à 100 dirigeants » en capacité d’innover. Ce système a deux vertus notables, que l’on pourrait appeler l’éthique de responsabilité et le principe de liberté.

Éthique de responsabilité, principe de liberté

L’éthique de responsabilité signifie que chacun est responsable de son activité, de sa vision, de son développement professionnel. Cela demande un certain courage et une forme de maturité. On est obligé d’être véritablement adulte dans la relation de travail. On reçoit des demandes et du feedback, mais personne ne va donner des ordres à personne.

La participation aux actions internes se fait sur la base du volontariat et la régulation se fait par les pairs. C’est donc une posture plus difficile, mais qui donne aussi une plus grande satisfaction du travail accompli, puisque chacun est autonome dans l’organisation de ses tâches. Chaque membre s’empare d’un sujet qui lui tient à cœur et le fait vivre avec d’autres personnes qui sont motivées par le même sujet.

L’éthique de responsabilité ne signifie pas qu’on est seul sur la brèche et qu’on sera montré du doigt en cas de coup dur. Ce serait se tirer une balle dans le pied car le processus d’essai-erreur est indissociable de la démarche expérimentale. La responsabilité signifie cependant que si je ne prends pas d’initiative, je ne participerai à rien. Il m’incombe de poser des questions et de m’engager dans des projets de gouvernance interne.

C’est sur ce mode qu’a été conçue par exemple l’Acodémie, formation interne au métier de Session Designer qui a été créée pendant ma période de résidence : les participants animent eux-mêmes la session de manière tournante, après avoir interrogé des experts et en capitalisant sur l’expérience des autres participants.

Le principe de liberté est le deuxième aspect qui m’a semblé résonner très fortement chez les membres. Il touche de nombreux niveaux. Le choix de travailler ou pas sur certains projets, avec certaines personnes, avec certains clients. Le choix de participer à des projets internes, la forme que prend cet engagement. Mais aussi les discussions sur les droits et devoirs des membres, sur les règles, sur l’intérêt général.

Si chacun est libre et indépendant, le but n’est cependant pas de faire cavalier seul. Il doit aussi y avoir un moment où on fait l’effort de se rencontrer : c’est dans cet espace de chevauchement que se crée le collectif.

Une récolte prolifique

Liberté et responsabilité combinés font que les points de rencontre entre les membres sont d’une extrême richesse. Pour l’avoir vu de l’intérieur, je peux témoigner que la force de frappe de ce collectif est véritablement époustouflante. À l’heure où tant de défis s’accumulent à l’échelle planétaire, j’y ai vu la preuve éclatante des capacités d’actions des groupes humains et je dois dire que ça donne une sacrée dose d’espoir.

Codesign-it est relativement jeune mais a déjà acquis une réputation solide sur le marché. Le label « Codesign-it » est synonyme de qualité sur le marché français et c’est une grande source de fierté pour moi d’avoir pu y être associée en tant que résidente. Cela tient en grande partie à la maturité des membres eux-mêmes et aux critères de recrutement. C’est aussi une conséquence logique des croyances et principes qui guident le collectif, de la bienveillance et de l’espace laissé au feedback et aux idées nouvelles.

L’une des manifestations visibles du succès est le lieu où s’est installé le collectif. Véritable oasis foisonnante au cœur de Paris, les locaux du 10co et du 12co créent un espace de respiration où membres, clients, étudiants du DipCo et du DUIC (Diplôme Universitaire Intelligence Collective, Université de Cergy) et autres partenaires peuvent venir se connecter entre eux et se reconnecter à leurs racines communes. C’est un lieu de travail, avec ses salles de réunions, mais aussi une sorte de démo du « mode de vie » collaboratif avec sa bibliothèque partagée, ses tableaux blancs et ses espaces de rencontres informelles.

Les « prétotypeurs » [makers spécialistes du prototypage rapide amont] y ont posé leurs caisses à outils et créé un fabuleux atelier qui me rappelle le garage qu’avait mon grand-père, avec ses outils au mur et ses machines à découper, mais aussi l’agence d’architecte de mon père avec ses maquettes et ses grandes règles en métal.

Chez ceux qui passent dans cet atelier pour la première fois on voit pétiller les souvenirs d’enfance, l’émerveillement, l’envie de toucher et de bidouiller. C’est un espace qui rend possible la créativité par son design, tant il est aligné avec sa fonction de prototypage et d’expérimentation.

Initiation au bidouillage utile dans l’atelier (novembre 2017)

Si ces locaux du 10-12co respirent une telle énergie c’est parce qu’ils reflètent l’amour du travail bien fait, l’amitié entre les membres et le plaisir qu’ils ont à travailler ensemble. De manière très cohérente, l’expertise sur l’aspect matériel du collaboratif et l’attention portée sur « l’enviro » se trouvent illustrées dans l’espace physique de la rencontre.

Le succès et ses enjeux

Au moment où j’ai l’ai rejoint, Codesign-it sortait d’une phase de croissance importante avec le passage de 17 membres à 42 membres et résidents. Les discussions sur la taille et le statut de contributeurs du collectif ont dû être houleuses car ceux qui y ont participé en sont manifestement sorti un peu sonnés. Mais ils n’ont pas eu beaucoup de temps pour souffler ; à peine la décision prise et déjà il fallait se remettre au travail pour intégrer tous ces nouveaux membres et leur faire une place au cœur des décisions.

Les phases de croissance amènent des enjeux pour toutes les organisations en termes de structuration et d’évolution des processus. L’augmentation du nombre demande une plus grande clarté dans les choix stratégiques.

Certaines ambiguïtés qui vivent bien en petit comité deviennent des arrêtes tranchantes quand le groupe atteint une masse critique. La croissance va donc de pair avec l’explicitation des valeurs, la formulation de la grammaire commune, la clarification de la vision. Une étape nécessaire afin que chaque membre puisse se positionner sur son adhésion aux directions choisies.

Représentation visuelle du collectif (décembre 2017)

Le processus est d’autant plus intéressant dans le cas qui nous occupe qu’il s’agit d’une structure sans dirigeant(e). Le collectif a choisi de s’organiser de manière participative et de se former à la sociocratie, un mode de gouvernance basé sur quatre grands principes : les décisions par consentement, les cercles de gouvernance, les double liens et les élections sans candidat. Il n’y a pas une seule personne qui porterait officiellement la vision de l’organisation et à laquelle on pourrait se référer en cas de doute.

C’est une configuration assez unique car même dans les cas d’école de gouvernance participative – pensons par exemple aux modèles fréquemment cités « d’entreprises libérées » ou d’organisation « teal » comme FAVI ou Gore Tex –, il y a souvent une figure de fondateur dont la personnalité charismatique a donné l’orientation et l’impulsion de départ.

Les choix stratégiques dans le collectif se font de manière organique, en fonction des sujets qui sont ressentis comme importants par ses membres. Et malgré la qualité de la collaboration et l’expertise en interne, les décisions ne se prennent pas sans heurts. L’expérimentation n’est pas toujours aisée quand on la mène sur soi-même.

Chapitre Troisième

Où le choix d’un mauvais problème crée d’autres problèmes

“For millions of years, mankind lived just like the animals. Then something happened which unleashed the power of our imagination. We learned to talk and we learned to listen. Speech has allowed the communication of ideas, enabling human beings to work together to build the impossible. Mankind’s greatest achievements have come about by talking, and its greatest failures by not talking. It doesn’t have to be like this. Our greatest hopes could become reality in the future. With the technology at our disposal, the possibilities are unbounded. All we need to do is make sure we keep talking.”

– Stephen Hawking

L’épouvantail de la gouvernance interne

Dans le domaine de la gouvernance interne, la fiction comme la réalité semblaient décevoir les membres du collectif. Mise en place à l’automne 2017, la sociocratie devait, j’imagine, apporter des éléments de structure à un organisme en croissance. Elle ne semble pas avoir rempli toutes ses promesses. D’après certains témoignages elle aurait même eu l’effet inverse de celui escompté, en provoquant le désengagement de certains par la dilution du sentiment de responsabilité.

Je n’ai pas vraiment d’opinion sur ce mode de gouvernance, n’ayant pas participé directement aux cercles pendant ma période de résidence. Il est fort possible que la sociocratie ne soit pas bien adaptée au contexte de Codesign-it, dont les membres sont impliqués en interne de manière assez inégale et irrégulière. Je m’interroge cependant sur la source des désagréments : si l’adoption de la sociocratie est concomitante de l’intégration d’un contingent important de nouveaux membres, comment isoler la variable sociocratique dans les difficultés de gouvernance ?

Un certain nombre de questions polarisantes faisaient débat chez Codesign-it, notamment en ce qui concernait l’équilibre entre les contributions au collectif et le temps passé chez les clients ; et entre la volonté d’aider l’humanité et la pratique au quotidien d’accompagnement des clients.

Ces débats se cristallisaient entre autres sur la question de la propriété intellectuelle, sur la préservation de l’expertise professionnelle, sur la participation aux rituels des sprints [assemblées régulières des membres et résidents, pour faire avancer les sujets internes du collectif] et aux cercles de décision.

L’incitation au désengagement

S’il est admis que la formation d’un collectif permet de mettre en commun certaines ressources pour accroitre sa capacité d’action, les choix d’allocation de ces ressources sont loin d’être évidents. Le collectif en tant que collectif a besoin d’éléments de base pour pouvoir fonctionner, ce qui signifie qu’un certain nombre d’actions doivent être entreprises pour le maintenir. Ces actions demandent de la part des membres un investissement soit en temps (action directe), soit en argent (action indirecte, par délégation).

Le principal problème de l’investissement en temps est sa perception comme un manque à gagner : le temps passé à gérer des sujets internes n’est pas un temps facturé à un client. Par conséquent, il ne rapporte rien.

Chaque membre gère son entreprise en indépendant, comme un freelance, et priorise le service rendu au client. Il y a donc une double incitation à ne pas passer du temps sur les sujets internes : incitation financière et incitation d’éthique professionnelle.

J’y vois un risque d’aboutir à une situation paradoxale où les membres qui investiront le plus de temps dans le collectif seront ceux qui gagnent le moins d’argent, puisque ce sont ceux qui n’ont pas de clients. Et les membres qui réussiront avec brio chez leurs clients le feront en s’appuyant sur un collectif géré par d’autres membres sur la base du volontariat, qui ne seront pas pris en compte dans le calcul. Une situation qui ne manquerait pas de générer des frustrations et des injustices.

Or ces frustrations peuvent avoir du mal à s’exprimer. Il n’est pas souhaitable d’être perçu comme le « perdant » et il faut se montrer sur son meilleur jour pour pouvoir être staffé. S’il faut être toujours constructif et plein d’allant, alors ceux qui traversent des phases difficiles seront tenté de le faire chez eux, au risque de s’isoler. Doit-il y avoir un espace pour l’expression des démotivations ? Codesign-it peut-il, doit-il s’accommoder d’un membre déprimé ?

Le collectif a entamé sa propre réflexivité sur ces questions. Certains évoquent un principe de fraternité ou de solidarité. Il serait logique qu’une troisième dynamique face surface pour équilibrer les forces centrifuges du principe de liberté et redonner sa dimension collective à l’éthique de responsabilité.

La production commune et le rôle du DipCo

S’il y a une question qui m’a semblé belle et embrouillée, c’est bien celle de la relation entre Codesign-it et son diplôme. Passionnante démarche de pédagogie inversée, source de nouveaux membres, organe de diffusion des pratiques, expérience humaine hors du commun, le « Diplôme Codesign » est un OVNI dans le monde de la formation professionnelle. L’atmosphère de partage et d’émulation du DipCo imprègne les locaux, le site web, l’esprit du collectif.

C’est un objet qui me touche particulièrement, et pas seulement pour les raisons évoquées en introduction de ce rapport. On y trouve mises en pratiques les valeurs humaines du collectif, sa générosité dans la mise en commun des connaissances, sa confiance dans les capacités de chacun, et simplement le plaisir partagé d’apprendre ensemble.

Comme beaucoup de nouveaux membres et partenaires, c’est par le DipCo que j’ai connu Codesign-it. J’avais été frappée à l’époque par le concept de « stimulation », processus par lequel l’intervenant est sollicité pour faire part d’une vision personnelle qui est ensuite problématisée puis restituée par les participants. La restitution est une ressource qui est mise à disposition de l’humanité (francophone) sous licence Creative Commons. Cette dimension de partage est fondamentale dans le DipCo et dans son rayonnement.

Une session du DipCo (novembre 2017)

Oui mais voilà : Codesign-it n’est pas le DipCo. C’est une entreprise commerciale qui vit en symbiose avec le DipCo depuis les origines mais qui fonctionne selon d’autres logiques. J’ai l’impression qu’il subsiste des ambiguïtés dans la relation entre ces deux entités et que ces problématiques sous-jacentes, non explicites, se retrouvent transposées dans d’autres débats et notamment dans la question des communs.

J’ai par exemple signé une charte de partenaire où il est écrit que « les idées qui émergent et se développent dans le cadre de nos projets communs appartiennent à tous, dans une logique Creative Commons ». Or, pour donner un exemple, je n’ai pas vu dans ma période de résidence un seul document ouvert partageable sur le « commun » phare du collectif, la démarche Parkour. [Ce contenu est désormais accessible en ligne ici ]. Pas de dialogue ouvert, pas de fils de discussion, pas de communauté d’utilisateurs.

Je n’ai pas bien compris si c’était un problème de documentation, dû à la difficulté de représenter et de mettre à jour le document Parkour ; ou si c’était un problème de stockage du fichier sur un espace restreint dans une Dropbox ; ou encore si cela tenait à d’autres raisons qui m’échappent. Quoi qu’il en soit l’accès à cette ressource était rendu difficile et cela me semblait en contradiction directe avec les principes affichés, a fortiori quand on le compare avec l’accessibilité des restitutions du DU.

La question de la redistribution

Une autre ambiguïté était celle du type de contribution qui rentre dans la logique Creative Commons, par opposition à d’autres formes de licences. Ainsi, les personnes qui passent beaucoup de temps à travailler sur un outil trouvent manifestement injuste que l’on en transfère automatiquement la propriété aux biens communs, sans contrepartie. Par ailleurs, quelqu’un qui fournit un effort en R&D non facturé peut se retrouver individuellement lésé si d’autres l’utilisent ensuite chez les clients, bien qu’il ait participé à l’accroissement de la richesse collective.

On peut je crois distinguer deux niveaux de communs : les communs internes (produits labellisés qui peuvent être une source de revenus) et les communs externes (mis à disposition gratuitement sous licence Creative Commons). La mise à disposition gratuite d’outils n’est pas un problème en soi, comme l’ont montré l’expérience du logiciel libre ou celle du Business Model Canvas. La question est plutôt celle de la répartition de la richesse engendrée, d’une part entre les contributeurs, et d’autre part entre contributeurs et non-contributeurs.

Ce problème n’est pas une préoccupation du DipCo, qui ne produit pas de richesse monétaire et n’a donc pas à se soucier de sa redistribution. Mais il me semble essentiel pour un collectif à vocation commerciale de s’efforcer d’être hyper-explicite sur les sujets de propriété intellectuelle.

Le risque en restant dans l’ambigüité est de voir les membres développer le goût du secret pour protéger leurs arrières : ne plus partager ses idées de peur qu’une trouvaille personnelle ne soit collectivisée, ou qu’un outil qui constitue un avantage compétitif ne soit récupéré par la concurrence. Sur ces sujets, je pense qu’il vaut mieux avoir des ambitions modestes exécutées avec rigueur que des visions grandioses qui ne sont pas appliquées.

En tant que résidente, n’étant pas impliquée dans les décisions budgétaires ou les cercles concernés, je n’avais des débats internes que des informations de seconde main. J’avais toutefois besoin de me forger une opinion en tant que potentielle future membre : quelles seraient réellement mes activités ? Quelles seraient mes sources de revenu ? Que deviendrait ma production ? Quels efforts devrais-je fournir, et dans quelles directions ?

J’imaginai alors la répartition de l’effort demandé sur deux axes :

Estimation de la répartition de mon effort dans le collectif

Suite à mes échanges avec les membres, il m’apparaissait que ma principale source de revenu proviendrait de la contribution aux sessions, à travers des unités de valeur appelées « staffing » ou « rotation ». Les staffings et rotations étant inégalement distribuées et sans garantie, en vertu du principe de liberté et de l’éthique de responsabilité, je constatai que certains membres avaient moins de revenus que d’autres. J’en conclus qu’il me faudrait consacrer un temps significatif à chercher, sécuriser et effectuer des rotations.

Je remarquai également que personne n’avait de vision claire et alignée sur les activités tournées vers l’interne qui devraient être rémunérées par le collectif, un domaine qui au final m’intéressait plus que les activités tournées vers l’externe.

Dans les faits seules deux personnes, pour la gestion de la SAS et l’entretien des locaux, étaient salariées. Il était parfois question de rémunérer la R&D. Ces sujets étaient loin d’être tranchés et ne me semblaient pas prioritaires pour le collectif.

La rançon de la peur

Les dissonances commençaient à peser sur le moral de certains membres. L’incertitude sur les sujets de fond créait du stress, un stress qui n’est pas l’adrénaline d’un projet stimulant mais bien le signe d’une inhibition de l’action ; la réaction d’une créature placée en face d’une injonction paradoxale.

Cela était dû, j’imagine, au fait que certains membres craignaient que le collectif n’évolue pas dans la direction qu’ils/elles souhaitent, ce qui les aurait mis en porte-à-faux par rapport à leurs valeurs ou à leurs aspirations profondes.

Les discussions récentes sur l’accroissement de la taille du collectif [aujourd’hui limité à 50 personnes] et l’arrivée des nouveaux membres semblaient aussi avoir été douloureuses pour beaucoup. Des blessures qui n’avaient pas été suffisamment soignées et donnaient lieu à des logiques d’évitement.

J’ai observé aussi des oppositions de principe qui se figeaient dans certains débats comme ceux mentionnés plus haut et qui risquaient de s’incarner dans des idées ou, si l’on n’y prenait pas garde, dans des dogmatismes qui deviendraient des guerres de tranchées ou des conflits de personnes.

Ce problème de dissonance me semble particulièrement important à affronter car ces logiques de survies créent des simplifications, où petit à petit on commence à percevoir les sujets comme polarisants.

La divergence de vision finit par se voir dans le glissement vers des conflits de pouvoir. Des hiérarchies se créent alors de manière insidieuse pour la prédominance d’une faction sur une autre, processus exactement inverse aux ambitions de la gouvernance participative.

Voici quelques exemples d’oppositions que j’ai identifiées dans les entretiens que j’ai menés:

Des contraires que tout semble opposer…

La tentation des solutions

Laloux a bien montré je crois la nécessité des hiérarchies d’actualisation, basées sur les compétences, dans un organisme évolutif. Lors de la prise de décision, il est préférable que la voix d’une personne compétente sur un sujet soit plus écoutée qu’une autre.

Il faut en revanche se prémunir à tout prix contre les hiérarchies de dominance, où l’on cherche à accroitre son contrôle en créant des zones de rareté artificielles dans l’information afin de s’arroger un monopole sur des zones d’incertitudes. Les hiérarchies de dominance sont basées sur la peur, alors que les hiérarchies d’actualisation sont basées sur le respect.

C’est pour cette raison que je suis une ardente avocate du travail sur les processus. La mise en place de certaines procédures, en particulier de rituels réflexifs, est une tâche de maintenance indispensable à l’homéostasie de l’organisme. Toutefois j’entends ceux qui disent que trop de règles ou des processus basés sur la peur sont contre-productifs.

Il pourrait être judicieux de s’interroger sur la redistribution des ressources à destination de certaines fonctions d’écologie interne. Le jardin n’a pas seulement besoin d’une belle intention : il lui faut de l’air, de l’eau, du soleil, et aussi plein de petites bêtes qui le traversent, et puis l’amour récurrent du jardinier. De quoi Codesign-it a-t-il besoin pour bien pousser ?

En tant que lieu, le 10-12co joue bien son rôle pour créer la rencontre dans l’espace physique. Je me demande en revanche si le collectif porte suffisamment de soin à la rencontre dans l’espace psychique. Au niveau émotionnel d’abord : il ne faut pas sous-estimer l’importance dans une organisation des personnes qui « font le lien ». Au niveau mental ensuite : certains processus bien conçus pourraient permettre minimiser le temps passé sur des tâches sans valeur ajoutée et sur des problèmes récurrents.

La cuisine du 10co (septembre 2017)

Les équipes auto-organisées sont souvent soutenues par un rôle en charge de son bien-être, tel que le coach d’équipe, ou garant des processus, tel le Scrum Master. Son but est de s’assurer que le groupe a les ressources pour fonctionner et de sentir les déséquilibres avant qu’ils ne deviennent dangereux. Ce genre de rôle pourrait très bien être occupé par des membres rémunérés, éventuellement de façon tournante.

There and back again

En écrivant ces lignes je me rends compte bien sûr que c’est le rôle que j’ai commencé à prendre… c’est une vielle habitude…

J’ai intégré toutes ces problèmes qui m’ont été transmis, j’ai commencé à les disséquer, à les analyser, à proposer des diagnostics et des solutions, même si on ne m’en a pas donné le mandat. Alors je me dis que le but de ce chapitre était simplement d’en arriver là, et de voir cela.

Ce n’est certainement pas à moi de résoudre ces problèmes, à peine peut-être de les nommer. Je n’ai aucun doute sur le fait que les membres de Codesign-it sont capables de s’auto-organiser. Le seul honneur qui pourrait m’être fait est que des bribes de ces idées finissent un jour sur un tableau blanc, contemplées, améliorées et vite effacées.

J’ai fini par lâcher prise, sur ce rôle, sur ces envies de résoudre les problèmes des autres pour ne pas avoir à me préoccuper des miens. En m’éloignant j’ai vu que je partais à regret, tant il est difficile de quitter un si bel objet, et encore plus tous ceux qui l’ont créé.

Instructions : « Ne tombez pas amoureux de vos idées. »

Puis j’ai vu les orbites d’autres tribus se synchroniser. Les voix des codeurs résonnent, ils ne savent pas toujours collaborer… Les game designers s’agitent dans leurs rêves éveillés… L’armée des geeks débarque et il y a tant de jeux à inventer.

Avec la distance je vois d’autres contours, des récurrences et des divergences. Puissent nos mondes continuer à dialoguer pour cross-fertiliser nos cultures respectives.

De ce rapport imparfait et déjà obsolète, j’espère surtout qu’on retiendra que c’est une preuve d’amour.

Chapitre Quatrième

Où l’éloignement permet un rapprochement et vice-versa

“La seule solution qui paraisse applicable consiste à retrouver le comportement des origines, c’est-à-dire à faire coïncider la finalité individuelle à celle du groupe. Mais ce groupe s’est élargi aujourd’hui à l’échelle de la planète et se nomme l’espèce.”

– Henri Laborit

Un organisme en quête de son ADN

Parmi les ambivalences qui survivent bien en petit comité, l’incertitude au sujet du but est probablement celle qui résiste le moins à l’accroissement de la taille.

Les nouveaux venus pressent de questions l’organisme, leurs « pourquoi ? » et leurs envies nouvelles forçant les plus anciens à constater les endroits où ils manquaient de vision.

Le collectif a commencé à s’interroger fortement sur sa stratégie et sur sa vision. Il ne pourra pas faire l’économie je pense de cette réflexion, s’il veut éviter de se retrouver bloqué dans des boucles sans fin sur les décisions importantes, incapable de savoir sur quels critères trancher.

Le temps est venu de la réflexion sur la force qui meut l’organisme, sur ce qui le pousse à développer certains traits plutôt que d’autres et sur ce qui maintient l’intégrité de sa structure, en d’autres termes, son ADN. Une réflexion sur sa raison d’être, d’où devraient émerger les grands principes qui permettront d’orienter son action.

Bien que ce temps de réflexion soit, j’imagine, un moment un peu pénible, il permettra in fine d’accroitre la liberté d’action de chacun en clarifiant ce qui est du ressort du collectif et ce qui ne l’est pas. Il permettra aussi d’ouvrir un peu un organisme qui je trouve manque nettement de diversité, avec de futures recrues qui le rejoindront plus sur des critères de purpose et moins sur la base des affinités personnelles ou des origines sociales.

Toutes les tendances sont utiles, j’en suis persuadée, pour former un collectif. On a besoin des progressistes et des conservateurs, des audacieux et des prudents, des individualistes et des altruistes, des introvertis et des extravertis, des poètes et des scientifiques, des dingues et des sages, de toutes ces tendances qui cohabitent d’ailleurs en chacun de nous.

On a besoin de toute la richesse qui fait la complexité des humains. La seule tendance à exclure c’est celle du sabotage, même s’il est fait sans intention de nuire. Mais invariablement le sabotage se produira si des personnes ne sont pas à leur place, et cela, elles ne peuvent pas le savoir si le collectif n’est pas clair dans ses intentions.

Aussi la seule opposition qui me semble fertile est-elle celle de l’intégrité : qu’est-ce qui est dedans, qu’est-ce qui est dehors ? Encore n’est-elle valide qu’en tant qu’elle est toujours relative, fluctuante, à questionner.

Pour le reste, l’ADN permettra d’intégrer les opposés car il naît des contraires qu’il met en mouvement. L’équilibre dynamique vient de l’alternance entre les pôles et l’un ne peut exister sans l’autre ; le féminin et le masculin, le noir et le blanc, le positif et le négatif, la peur et l’amour, la vie et la mort.

En appliquant ses propres méthodes d’intelligence collective à la question de son but, Codesign-it pourra dépasser les oppositions de principe pour trouver son équilibre dynamique et tirer le meilleur de tous ses métiers et de chaque personne qui le compose.

Le retour aux sources

Nombreux sont ceux qui dans mes entretiens mentionnaient la diversité de métiers au sein du collectif. Personnellement je trouvais cela un peu surprenant car Codesign-it ne m’avait pas semblé si hétérogène que cela dans sa composition – surtout venant de l’industrie du jeu vidéo et de ses spécialistes en tous genres.

Tout est relatif. Si les membres percevaient cette diversité, c’était certainement par rapport à un état antérieur de leur propre expérience.

Fin mai 2018, de passage au 10co, je me trouvai attirée dans une session de l’Acodémie dont l’ambition était de donner une vue d’ensemble des philosophies, principes et outils utilisés chez Codesign-it. Comme à son habitude, l’Acodémie était facilitée par des non-experts qui avaient mené une recherche et des entretiens sur le sujet.

En autres choses, je découvris pour la première fois les axiomes de MGTaylor – une sacrée révélation.

Je n’étais pas la seule dans ce cas et il me semble que dans l’héritage de l’ASE, ce savoir-là mériterait d’être formellement transmis.

Dans The Lean Startup, Eric Ries donne plusieurs exemples d’utilisation des « 5 whys » et il en ressort que la plupart des erreurs individuelles sont le résultat d’un déficit de formation ou d’intégration. Les plus anciens vont fonctionner de manière optimale sur certains processus, selon des principes qu’ils considèrent comme évidents, et les nouveaux venus vont petit-à-petit boucher les trous de leur ignorance en rationalisant des solutions bancales.

C’est quand la machine déraille qu’on se rend compte qu’une procédure n’avait pas été explicitée ou que la dernière recrue n’avait pas été formée sur les standards de qualité.

Rien ne va de soi dans vos pratiques et dans votre métier.

Instructions : Bonnes pratiques congruentes de la facilitation graphique

Dépasser le binaire

L’opposition que j’ai entendue entre entreprise commerciale et volonté de transformer le monde, j’avoue que je ne la comprends pas vraiment. Je vois bien une différence entre l’activité commerciale chez les clients et une activité non-commerciale dans le DipCo, mais pour moi l’idée qu’une entreprise puisse faire l’économie d’une réflexion sur son impact sur le monde est complètement dépassée.

Chacune de nos décisions, que ce soit à titre personnel ou au niveau professionnel, a le pouvoir d’améliorer les choses ou de les empirer. On ne peut plus, on ne veut plus mettre nos vies dans des boîtes séparées.

Alors c’est vrai, il n’est pas toujours facile d’arbitrer. Mais l’ancrage dans la réalité économique n’empêche pas d’apporter aussi des bénéfices directs et indirects à la société. Pour avoir travaillé sur des business models d’entreprises sociales, je pense même à l’inverse que cette réflexion est une formidable opportunité pour innover.

Autant se prendre à rêver qu’on peut résoudre plusieurs problèmes au lieu d’un, mais sans doute faut-il rêver aussi comme un jardinier. Rêver son verger dans 20 ans, enrichir la terre au jour le jour et se lever chaque matin avec la surprise de ce que les saisons vont apporter.

Quelle que soit la direction choisie et les différentes boutures et tendances qui pousseront à partir de ce collectif, son existence-même est déjà une étape considérable dans la fertilisation de la pensée.

Toute vie est résolution de problèmes

Dans la bibliothèque participative du 10co, j’ai trouvé un petit recueil de conférences de Karl Popper intitulé Toute vie est résolution de problèmes. Il y présente ce qu’il appelle son « schéma à 3 niveaux », qui décrit à la fois les comportements biologiques, la théorie évolutionniste et la démarche scientifique :

1. le problème ;
2. les essais de solution ;
3. l’élimination.

Poppers explique que l’adaptation d’une espèce se produit lorsque survient un problème, c’est-à-dire un changement dans son environnement interne ou externe, qui la pousse à changer sa structure génétique. La démarche scientifique reproduit à peu de chose près ce processus, avec une spécificité qui est l’utilisation de l’esprit critique dans l’élimination des solutions.

Bibliothèque participative au 10co (mars 2018)

Il y a un niveau plus intéressant encore que celui du choix des solutions : celui du choix des problèmes. C’est à ce niveau-ci que ce situe je pense l’apport inestimable du design, puisque celui-ci cherche à résoudre des problèmes qui n’ont pas encore été identifiés par les personnes qui y sont confrontées.

Mais c’est aussi la manière dont le design identifie ces problèmes qui est essentielle. Le design « crée » des problèmes en entrant en empathie avec l’utilisateur-cible.

Si la démarche scientifique est la suite logique de l’évolution, alors le design entraîne un changement de paradigme avec le passage à l’évolution choisie.

Il convient toutefois rester modeste dans notre acceptation de la notion de « choix ». Plus la recherche en neurosciences avance, et plus elle nous montre que les processus conscients ne représentent qu’une infime partie des informations traitées par notre système nerveux.

Nous avons beaucoup moins de contrôle sur nos décisions que nous ne nous plaisons à le croire. Et cependant il y a une ressources que nous possédons en quantité limitée car elle fonctionne chez nous de manière linéaire : le temps d’attention. Aussi la principale décision qui nous incombe est-elle de choisir sur quoi porter notre attention.

Zoom sur la cuisine du 10co (septembre 2017)

Les chaussures du cordonnier

Pourquoi porter son attention sur les entreprises et sur les organisations ?

Les cadres et leur réunionite, les travailleurs robotisés, les bullshit jobs, les services outsourcés au bout du monde, les organisations en perpétuelle réorganisation… le monde du travail frôle parfois l’absurde et on a du mal à se dire que c’est là que se joue l’avenir de l’humanité.

Pourtant peu de sujets méritent autant notre attention que celui de ces agencements particuliers et des principes qui les gouvernent. Non seulement parce que nous y passons une part considérable de notre temps, mais aussi parce qu’il sont soumis sans relâche aux coups de boutoir du principe de réalité.

L’entreprise est l’espace où s’organisent de façon visibles les hiérarchies et c’est par cette coopétition (relativement) pacifique que l’évolution teste ses prochains embranchements. C’est un endroit où s’actualisent les ambitions, où l’individu et le groupe confrontent leurs visions et les mettent à l’épreuve de l’action.

Malgré tous les bienfaits qu’elle a amenés, la modernité a laissé dans son sillage des dommages colossaux. Dommages humains, sociétaux, écologiques, qui sont en train de nous rattraper et qu’on ne peut plus ignorer. L’entreprise industrielle a beaucoup de défauts. Elle a toutefois un mérite, qui contribuera peut-être à nous sauver : elle a inventé l’innovation.

Je pense avec Michael Schrage que le produit le plus important de l’innovation, c’est l’innovateur. Or à présent que le numérique exige d’innover fréquemment sur les usages pour ne pas se retrouver dépassé, tout le monde se met au design pour identifier avant les autres les problèmes qui ne sont pas encore nommés.

Le design thinking se diffuse et déploie avec lui ses principes vitaux : empathie, suspension du jugement, tests. Problèmes, essais, éliminations. De plus en plus vite, de plus en plus profond.

En parallèle, le design se penche sur les processus et sur les organisations, creuse encore, cherche les fonctions latentes et produit des milliers de prototypes d’évolution collective.

Puis le design se penche sur lui-même, devient méta, problèmes-essais-éliminations, et alors le design invente le codesign. L’évolution collective choisie.

S’il y a bien une chose qui me semble être un besoin impérieux aujourd’hui, c’est de diffuser les pratiques de design.

La diffusion du game design m’importe particulièrement bien sûr car dans sa quête du fun le game design a mis à jour et explicité certaines vérités fondamentales. « Fun is just another word for learning », écrivait Raph Koster. Le game design a aussi son rôle à jouer.

Le codesign c’est encore autre chose. C’est, si je puis dire, la prochaine étape.

Avec toutes les frayeurs que l’on se fait sur l’IA, tantôt Némésis, tantôt Salvatrice, on en oublierait presque les milliards d’ordinateurs quantiques qu’on vient tout juste de connecter au réseau. Sept milliards de cerveaux et potentiellement dans les mains de chacun un canal branché sur le savoir de l’humanité, en accès direct avec droits d’administrateur. Ça y est, on y est, on a les outils des dieux, et maintenant qu’est-ce qu’on en fait ?

On a intérêt à savoir collaborer…

L’expérience du codesign est particulière. Elle nous permet d’accéder collectivement aux fonctions non-conscientes de notre cerveau. Et dans l’espace intersubjectif où se synchronisent nos inconscients se produit un saut quantique. L’impossible devient possible.

Sauter dans le vide quantique

Tous les membres du collectif seront d’accord avec moi je pense pour dire que le codesign est important.

Pourtant dans les commentaires que les membres faisaient sur leur identité et sur leur mission, c’est un concept qui brillait par son absence.

Je me demandai pourquoi tant de personnes parlaient de conseil, de facilitation, de coaching, de collaboratif, d’innovation, et si peu de « codesign ».

Alors je me rappelai cette journée au DipCo, en août 2016. La restitution, ma peur des mots.

Et si…

Se pourrait-il que ce collectif ait peur de son propre pouvoir ?

Il y a un passage que j’aime beaucoup au début du livre de Jesse Shell « The Art of Game Design ». Je ne résiste pas au plaisir de le retranscrire dans sa version originale :

Cela fait des années que je travaille sur des jeux, et pourtant il y a toujours une partie de moi qui a besoin de revenir régulièrement à ce mantra. Peut-être ce type d’exercice pourrait-il se révéler utile pour les membres du collectif… Dans tous les cas ça ne peut pas faire de mal…

Alors allons-y, répétons à haute voix :

Je suis codesigner
Je suis codesigner
Je suis codesigner
Je suis codesigner…

Conclusion

Il ne faut pas tomber amoureux de ses idées, c’est une devise bien connue des designers. On l’apprenait aux étudiants de première année quand j’enseignais le game design en université. On leur disait aussi : « la première chose qui va s’effondrer dans ce prototype, c’est votre ego. »

Il ne faut pas tomber amoureux de ses idées, mais il faut tout de même savoir en quoi on croit. Depuis que j’ai entamé ma réflexion sur la vie et le jeu, j’ai appris à me méfier des instructions. Très peu d’instructions sont capables de rester valides sur la durée sans porter en germe leur propre destruction. Si la vie est un jeu, je n’ai pour l’instant trouvé qu’une seule instruction perpétuellement valide : « régénère ! ».

Régénérer c’est bien tout l’enjeu, je crois, de l’incroyable époque où nous vivons. Dans les écoles, dans les entreprises, dans les tiers-lieux, dans les familles, dans les communautés en ligne et dans toutes les sociétés à travers le monde, la vie est en train d’apprendre la régénération collective de la conscience. Son processus de soin au niveau méta. La cicatrisation volontaire.

On a beaucoup à faire. Tant d’instructions incorrectes qui restent gravées, tant de disparités, tant souffrances qui se perpétuent encore. Ces vieux schémas ce n’est la faute de personne, on ne pouvait pas faire autrement. Il faisait froid et la nature était peuplée de bêtes sauvages. On a dû prendre leurs moyens de subsistance à d’autres humains, on a dû les tuer, parce qu’il fallait bien survivre. On a mémorisé ces schémas de survie et on a les a transmis de génération en génération. L’Homme est un loup pour l’Homme. C’est eux ou nous.

Et puis on a inventé Internet.

Enfin notre espèce s’est tendu un miroir pour elle-même. C’est vrai, il n’est pas toujours très flatteur. On sort un peu chamboulés de la poussée d’hormones qui nous a permis de nous extraire de la survie et de jouir du confort moderne. On a encore beaucoup de chemin à faire. On arrive au terme de ce long tutoriel qui nous a amenés de la première étincelle de conscience à l’invention du web, au travers de millions d’années d’une odyssée bipédique.

On commence à comprendre que personne ne viendra nous sauver et qu’il faut qu’on s’en sorte tous seuls. Mais ce n’est pas grave. On est adultes maintenant. On a en nous toutes les ressources dont on a besoin, tout le potentiel est là.

On a juste besoin d’apprendre quelques principes pour mieux collaborer et quelques règles pour rédiger de meilleures consignes.

Et alors que je m’amusais dans mes réflexions sur les instructions, d’un coup, cette réalisation.

Tout y est, le verbe, l’impératif, le point d’exclamation… L’autoporteur ultime… L’ADN inscrit dans l’instruction…

« Codesign it ! »

Ils sont forts quand même.

Don’t fall in love with your ideas, c’est sûr, c’est un bon conseil pour les débutants. Mais ces gens-là que j’ai côtoyés ont fait leur éducation sentimentale. Ils sont capables de distinguer l’amour de l’attachement. Ils ont bien plus de bouteille que moi. Ils n’ont pas besoin qu’on leur dise quoi faire. Même si dans l’insolence de ma relative jeunesse, je ne peux pas m’en empêcher. Ils en feront bien ce qu’ils veulent.

Pour moi ce moment partagé s’arrête mais j’espère bien que pour beaucoup d’autres il va continuer, parce que je préfère un monde où il y a ce collectif-là.

Puisqu’il faut, selon le bon mot de Laborit, vivre avec le modèle et mourir pour l’œuvre, à ces démiurges dépassés par leur création j’ai envie de dire :

Fall in love
Ride on the dream
Go all the way
Then let it go
And start over

Vas-y Codesign-it, fais-toi des bottes de sept lieues. Jette-toi dans le vide. Fais-nous rêver.

Ta sponsor inconditionnelle,

C.

Epilogue

« Et si la vie était un jeu ? »
Cette question, je l’ai prise très au sérieux
Quel en serait le but ? Comment y jouer ?

J’ai commencé par le play-tester
Puis je l’ai nommé : The Endgame
(C’est une histoire en anglais)

Et dès que je l’ai prononcé, j’ai vu ce sentier déjà balisé
Chaque époque a ses pionniers

C’est un jeu de regards
Observer la nature en chacun de nous, elle sait déjà tout

Je ne sais pas ce qu’on va y trouver
Mais je crois que la musique est la clé

Les contours de l’ennemi se dessinent

Les Toltèques l’appelaient le Parasite
Par-delà le temps et l’espace, ils nous ont envoyé des instructions
Je les entends répétées dans les cafés, dans la rue, n’importe où
Elles tournent et tournent comme un virus
« Que votre parole soit impeccable, n’en faites pas une affaire personnelle, ne faites pas de suppositions, faites toujours de votre mieux »

J’ai vu le Parasite dans l’esprit de sérieux
L’ennemi se loge dans la culpabilité
J’avais honte de m’amuser
« Il faut être grave car le monde va mal.
Il y a de vrais problèmes. Il faut éviter le divertissement.
Il faut faire des efforts. »
S’efforcer, mais ne pas regarder
Ce n’était pas la vérité

Le fun est le cadeau que la nature nous a fait
Des milliards d’années pour nous offrir
Le plaisir de créer et de résoudre des problèmes, à l’infini

Ce jeu est un jeu de game design

Le fun est notre responsabilité

The real game starts at the Endgame

▄

Texte proposé par Coline Pannier, game designer, enseignante, partenaire et ex-résidente du Collectif Codesign-it!

Cette œuvre de Codesign-it! et Coline Pannier est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Exceptions :

“ASE : cultiver l’intelligence collective” Copyright © 2018, Capgemini. All rights reserved

“MG Taylor Axioms” Copyright © 1996 – 2000, MG Taylor Corporation. All rights reserved

“Magic Words” by Jesse Shell Copyright © 2008, Elsevier Inc. All rights reserved

Elle s’inscrit en complément de l’apprentissage sur le terrain et de l’expérience du diplôme universitaire, centré pour sa part sur la conception et le développement de dispositifs innovants, la recherche, l’appropriation conceptuelle et culturelle du monde de l’innovation collaborative ainsi que sur de nombreuses expérimentations (en partenariat avec Paris Descartes et le Centre de Recherches Interdisciplinaires).

Contenu proposé par Brice de Margerie, membre de Codesign-it!
Réalisation Vincent Bourre

Cette œuvre de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Inspirée par la « Cambra » de l’artiste Ben (Vautier) à Nice, Catherine Foliot nous invite à construire la cabane du Codesign. Cambra signifie « chambre » en vieux niçois. L’œuvre de Ben est un cube sans porte ni fenêtre dans lequel les visiteurs peuvent entrer et jouer. Il n’a cessé de la transformer pendant 8 ans. Une œuvre ouverte et évolutive, un musée de Ben dans le musée de Nice. Délicieusement récursif.

A l’image de l’œuvre de Ben, la consigne donnée par Catherine est très ouverte et laisse une grande liberté d’action. Nous sommes invités à penser la fonction des murs et l’espace.

Avant de se lancer, nous vérifions qu’il est possible de construire notre cabane avec des tableaux Plume. Design frugal. Nous assemblons 4 panneaux pour voir si ça tient : un mur de chaque côté, un mur de fond, et un toit. Vote with your feet : chacun est invité à toucher le mur sur lequel il a envie de travailler. Se forment ainsi 4 sous-groupes, chacun responsable d’un pan de cette future cabane. Au sein de chaque équipe, on nommera un connecteur pour faire le lien avec les autres équipes et vérifier la cohérence des travaux.

Les équipes se mettent en action, l’exigence de concret et la dimension ludique semblent réveiller les énergies. Les connecteurs se mettent rapidement en écoute.

Dans mon équipe, on aborde d’abord les notions d’inclusion, de coprésence. La cabane du codesign doit être un espace qui accueille, qui protège, qui fait grandir, qui nourrit. Elle héberge l’intelligence collective, la créativité augmentée.

Nous dessinons une fenêtre pour ouvrir sur l’extérieur. Sortir du cadre, sortir de l’entre-soi, s’ouvrir à la diversité des points de vue. Qu’est-ce que le codesign change dans notre perception au monde ? Inversement, comment est perçu le codesign par un regard extérieur ?

Le toit est riche en symbolique. La charpente soutient, le toit protège et isole du froid. Il a une ouverture vers le ciel, les étoiles, la lumière, le soleil qui inonde la pièce. C’est un lieu de rêverie et de convivialité. C’est aussi un lieu responsable où les abeilles fabriquent du miel et les panneaux solaires produisent de l’énergie. Enfin c’est un lieu connecté au monde via son antenne.

Dans cet exercice, nous avons pu éprouver la posture du chercheur : observer, analyser, tester, déployer. C’est une posture exigeante qui se nourrit d’imperfection et d’impermanence. Il s’agit à la fois de penser ce qu’on fait et de faire pour penser. Dans mon groupe de travail, nous étions enlisés dans des débats conceptuels jusqu’à ce que l’un d’entre nous prenne un feutre et commence à dessiner une fenêtre. Ce simple geste a projeté toute l’équipe dans une dynamique d’action.

Mais le processus collaboratif a été très affaibli par le manque d’écoute au sein de l’équipe. Comment partager une vision si on n’arrive pas à s’écouter? Comment construire un espace collaboratif sensé accueillir les conversations si nous-mêmes n’arrivons pas à construire cet espace d’écoute et de collaboration entre nous ? C’est vrai aussi pour la collaboration avec les autres équipes. Nous aurions pu aller beaucoup plus loin dans cette cohérence et cette continuité entre les murs. Mais comment collaborer avec l’extérieur quand on a déjà du mal à collaborer à l’intérieur ?

Forts de cette expérience, nous nous sommes fixés des règles pour l’activité suivante: l’utilisation du bâton de parole. Cette technique a immédiatement prouvé son efficacité en facilitant les échanges entre les membres du groupe.

L’écoute est un prérequis au sein d’un processus collaboratif. Mais comment se donner les conditions pour une bonne écoute? On revient toujours à la nécessité d’un cadre, de règles, de rôles pour veiller au bon fonctionnement. C’est sans aucun doute parmi les premières activités à pratiquer dans le cadre du D.U. Codesign pour qu’il soit véritablement apprenant.

La démarche du chercheur, comme celle l’artiste, est souvent perçue comme solitaire par nature, même si les laboratoires de recherche et les résidences d’artistes sont là pour les sortir de cet isolement. Et si on observait leur façon d’écouter et d’interroger le monde pour nourrir nos expériences collaboratives?

Références :

MAMAC – Musée D’Art Moderne et d’Art Contemporain de Nice

La Cambra de Ben (Vautier)

L’Homme Spatial, Michel Lussault

La théorie U, Otto Sharmer

Le Vantage Point Model, MG Taylor

The Art of Hosting

Restitution proposée par Hélène CHANEL et relecture par Laurent DUCLOS, participants du Diplôme Universitaire Codesign.

Merci à Catherine Foliot pour son intervention !

Cette œuvre de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Sa fondatrice, Chantal Mainguené, est ainsi fellow de Ashoka, ce réseau inclusif d’accompagnement d’entrepreneurs sociaux. Cette ONG a, en 35 ans, poussé plus de 3300 entrepreneurs sociaux à résoudre des problèmes sociétaux dans 85 pays. C’est dans ce même état d’esprit que Chantal Mainguené se penche sur la complexité à mener de front vie professionnelle et vie familiale, en particulier, encore souvent, pour les mères de famille. L’association Môm’artre, lancée en 2001 avec Cécile Decognier, propose un mode de garde d’enfants adapté, répondant à la fois aux besoins de certaines familles urbaines et proposant aux enfants un contenu éducatif et artistique pendant l’absence de leurs parents.

Le projet s’est depuis agrandi à différents arrondissements de Paris, mais aussi en dehors de l’agglomération parisienne.

Brice de Margerie, membre de Codesign-it! et fondateur de Talent Social, y a apporté son grain de sel, en accompagnant les membres du réseau avec un outil sur mesure : Jour de Gloire. Prenant le contre-pied de la célèbre plateforme digitale Vie de Merde, Jour de Gloire prend résolument le parti de voir le verre plein. Comme son nom l’indique, ce réseau social simple permet d’indiquer au jour le jour ce qui va bien, plutôt que les difficultés quotidiennes. D’autant plus riche qu’il est mis entre des mains positives et enthousiastes, cet outil permet de mapper ce qui fait la richesse des différentes antennes de Môm’artre en France : à Nantes, ou à Arles, chaque équipe partage de façon hebdomadaire ses inventions les plus récentes. Jour de Gloire sert alors de réceptacle, les nouveautés pédagogiques des animateurs étant agrégées dans des newsletters envoyées chaque semaine aux autres équipes de Môm’artre.

De nouveaux besoins ont émergé au sein de la codirection de Môm’artre, guidée jusqu’à Codesign-it! par Cécile Decognier. Sentant la nécessité d’enrichir la direction bicéphale de leur association par une dimension collaborative dans la prise de décision, les deux directrices ont voulu questionner les moyens de rendre cette instance plus représentative et engageante. Codesign-it! a accompagné plusieurs équipes issues de l’association Môm’artre dans cette démarche, par 5 sessions d’une journée.

Béatrice Collet et Brice de Margerie ont d’abord guidé les équipes pour leur permettre de s’aligner sur les questions de vision, de valeur, d’utilité sociale, et surtout de retrouver la notion de sens : quelle est, finalement, la fonction réelle du comité de direction au sein de Môm’artre, au-delà de sa position d’instance dirigeante ? Pourquoi en a-t-on besoin ?

D’autres questions plus opérationnelles ont également été abordées, telles que la détermination des prérogatives propres à la codirection, comme le recrutement ou l’ouverture d’une nouvelle antenne.

Mais cette phase pilote a progressivement laissé la place à une phase de transfert des capacités de facilitation. La principale ambition de ces sessions était en effet de donner aux équipes les clefs de la facilitation, afin qu’elles puissent entretenir la dynamique collaborative au-delà de ces rencontres ponctuelles et les mettre en pratique dans le fonctionnement de l’association. L’outil de rôle délégué a ainsi été sollicité : les participants, chargés à tour de rôle d’animer eux-mêmes le débat au sein des équipes, surveillent le temps, et accélèrent la décision.

Peu à peu, l’influence des facilitateurs s’est effacée pour permettre aux participants de gagner en autonomie, si bien qu’aux dernières sessions, ceux-ci choisissaient à la fois le sujet à traiter et les outils ou activités appropriées pour y répondre de façon optimale.

Ce dispositif, en bousculant les acteurs dans leur position habituelle, ne se contente pas de huiler certains rouages, il superpose à la machine de nouvelles poulies, pour hisser les ambitions à un autre niveau.

Car l’engagement personnel est peut-être la meilleure réponse à l’inertie.

Publication proposée et témoignages recueillis par Nina Valin.

Cet article de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Tu dois, il adhère, nous aimons : de l’obéissance à l’engagemnt, le secret d’une productive félicité ?

Thème général / Apports / Déroulement / Échanges

Olivier Piazza, membre de Codesign-it! et co-fondateur du Diplôme Universitaire Intelligence Collective à l’Université de Cergy n’est pas un néophyte en matière d’intelligence collective. Olivier nous ramène au fondement quasi-paradoxal du facilitateur en codesign : comment prétendre faciliter l’expression épanouie du potentiel de créativité d’un groupe dans lequel on incarne une position d’autorité ? Hum… pas facile si l’on en croit la l’abondante littérature inspirée par la théorie de l’auto-détermination (TAD).

Cette théorie, initiée par Decy et Ryan dans les années 70, est déclinée depuis dans de nombreux articles, mémoires, sites et diagrammes dont voici deux échantillons :

Psychologie cognitive, psychologie du travail, psychologie sociale, psychologie de la créativité, théorie du management, théorie de la créativité organisationnelle, tout le monde est d’accord pour dire, écrire, affirmer que la contrainte tue l’intérêt, l’autodétermination et l’autonomie ouvrent les portes de la motivation, et qu’intrinsèquement motivés, nous prenons plus plaisir à faire et sommes plus créatifs (cf. biblio si vous êtres auto-déterminés à en savoir +).

Mais alors, être facilitateur serait ouvrir la voie de l’autodétermination, autonomie créative ? Comment cela serait-il possible ? Et de quelle autonomie parle-t-on ? Celle du groupe, ou des individus qui le constituent ? D’ailleurs, comment s’articulent créativité/motivation groupale et créativité/motivation individuelle ? Les deux sont-elles compatibles ? L’autodétermination individuelle existe-t-elle au sein d’un groupe « facilité » ?

Autant d’apories qu’Olivier a fait germer dans nos esprits et incarné face à nous pendant cette demi-journée : comment nous instiller pendant 20mn un message édifiant sur les affres de l’obéissance et espérer nous ouvrir la voie vers une pensée autonome, individuellement vivante ? Comme souvent dans le D.U, c’est par l’expérience que la solution s’est dessinée.

Certes, les sympathisants du 10co (espaces du collectif Codesign-it! à Paris) sont un public un peu particulier pour un exercice sur l’engagement et la motivation… Depuis presque 2 jours, nous formons un groupe qui a réfléchi sur ce qu’est une « happy place », et qui a été éveillé aux délices de l’inspiration collective naturaliste, une tribu de « happy few » sélectionnés pour intégrer ce D.U à l’aune d’une motivation (intrinsèque) d’airain, bref, un groupe que l’on peut imaginer soudé, (auto)déterminé et quasiment extatique à l’idée de créer. Nous sommes peu représentatifs des écosystèmes dans lesquels un facilitateur intervient, constitués d’individus dont la créativité n’est habituellement pas toujours stimulée, valorisée, voire autorisée. Pour autant, l’expérience que nous faisons avec Olivier et qu’Olivier fait avec nous sur les ressorts de l’engagement nous plonge au cœur du sujet.

Tout d’abord, dans l’ambiance postprandiale de ce 2^ème jour de session estivale, nous faisons collectivement l’expérience qu’être continuellement sollicités pour exprimer sa capacité de réflexion autonome, fût on motivé, ça fatigue ! Il faut réveiller le créatif qui est en nous sans le saturer, entretenir la flamme, soutenir la motivation. D’autre part, beaucoup d’entre nous ayant traversé les différentes phases du modèle qu’Olivier nous présente avant de prendre le chemin de la rue Ambroise Thomas, on peut imaginer que capter notre attention volontaire sur le sujet, c’est pas gagné !

Et pourtant, ça a marché ! Comment ? En faisant du modèle théorique une source d’inspiration, et du cadre un outil bienveillant et souple propice à l’organisation d’une pensée. L’importance du cadre pour asseoir l’auto-détermination est d’ailleurs soulignée dans Liberté & Cie par Isaac Getz & Brian M Carney : plutôt que de chercher à motiver les gens, les leaders se demandent « comment mettre en place un environnement où les salariés se motivent eux-mêmes ? ».

Nous nous sommes répartis en 3 groupes pour problématiser le sujet, des groupes plus grands que d’habitude, pour s’attaquer avec ardeur à un sujet ardu. Puis notre célèbre boucle PI (pédagogie inversée) a été déroulée dans une ferveur joyeuse : challenge vigilant des facilitateurs de cette session sur la formulation de nos problématiques, présentation apéritive des formulations devant la neutralité bienveillante d’Olivier, immersion volontaire dans la recherche de solutions à nos problèmes co-construits, et exposé enjoué de nos co-trouvailles dont je vous livre quelques lignes .

Nos 3 problématiques…

Quels éléments de contexte sont les plus favorables à l’épanouissement d’une autodétermination de groupe ?
Le modèle de l’autodétermination est un outil de réflexivité qui nous aide à tenir compte des situations individuelles : identifier les positions de chacun dans la grille d’analyse TAD afin de solliciter par les moyens de facilitation la part ouverte de chacun dans trop solliciter les défenses correspondant à leur situation. Cela peut par exemple donner des clés pour ne pas malmener des individus ou groupes drivés par un management top-down qui institue habituellement l’obéissance en norme de fonctionnement. Cadrage et autonomie ne sont pas antinomiques mais, au contraire, intrinsèquement liés, le premier conditionnant le second !

Comment créer les conditions de co-responsabilité ?
La problématique a été appliquée à la co-responsabilité d’un lieu et de sa gouvernance. Avoir la co-responsabilité d’un lieu passerait par le fait de l’incarner, avoir une vision commune sur les règles d’usage et de jeu qui s’y appliquent. La gouvernance, flexible, serait constituée de prises de décisions partagées, au même titre que la charge mentale qui y est associée pour gérer notamment les principes d’exclusion et d’inclusion attachées à ce lieu. Pour qu’il fonctionne, le lieu doit être porté collectivement par les gens qui l’utilisent, qui l’incarnent de façon à ce que personne ne semble jamais manquer : lorsque quelqu’un s’absente, les autres le reconstituent de façon agile, pas « troué » mais différent.

Comment peut-on être libre de contribuer individuellement à une œuvre collective ? Comment peut-on articuler l’ego et le co, passer de l’engagement personnel à la réalisation collective? En se basant sur des ressorts individuels ou en rebondissant sur un socle d’adhésion commun ? En prolongeant l’objet d’amour individuel par l’amour de l’aventure collective?

Mais aussi, un peu après…

Comment passer de l’injonction à la stimulation sans passer par la schizophrénie ? Comment éviter de soumettre les personnes que nous stimulons à des injonctions paradoxales ou à des conflits de loyauté quand leur management leur demande obéissance? La réunion de cadrage qui précède toute intervention de facilitation peut être particulièrement précieuse pour expliciter, stimuler, arracher les messages incontournables qui devront être délivrés et assumés par la direction en amont d’un atelier pour induire sans danger une évolution de la position des participants dans la matrice de l’ADT.

Au-delà d’un cadre favorable à l’émergence de la co-responsabilité, de l’autonomie du groupe, de la co-création : comment donner de la place à l’individualité dans un cadre d’intelligence collective, plus de je/jeu au service du nous ? L’effacement des egos au service du collectif est une solution palliative, à défaut de permettre à chacun plus d’expression de son individualité au service du collectif. Il s’agit d’aller au-delà de l’ego, de le transcender !

Bibliographie

Edward L. Deci et Richard M. Ryan, Handbook of Self-Determination Research, University of Rochester Press, 2002 (ISBN 978-1-5804-6156-6)

https://www.hacking-social.com/2015/10/13/se-motiver-et-motiver-autrui-une-histoire-dautodetermination/

https://www.lesmotivations.net/spip.php?article42

Psychologie de la créativité, Todd Lubart, Christophe Mouchiroud, Sylvie Tordjman, Frank Zenasni, Armand Collin, 2015.

De l’individuation au leadership, Edgar Stein, Dunod.

Liberté & Cie, Isaac Getz & Brian M Carney, Flammarion collection Clé des Champs, 2016

Restitution proposée par Chantal Joie La Marle, participante du Diplôme Universitaire Codesign.

Merci à Olivier Piazza pour son intervention !

Cette œuvre de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

“The more you extend kindness to yourself, the more it will become
your automatic response to others.” —Wayne Dyer (1)

La facilitation est une vraie discipline, au double sens du terme : une matière faite de connaissances, de modèles, de règles, d’expériences et de savoir-faire ; c’est aussi une façon d’être et de penser, avec des comportements, des conduites et des aptitudes à entretenir par l’entraînement et la mise en conditions.

Le facilitateur, comme un sportif, doit prendre soin de soi. Avant de faciliter l’interaction des autres, commençons donc par examiner comment faciliter la vie du facilitateur. Or, nous nous traitons bien souvent beaucoup plus mal que nous ne traitons les autres (2), nous nous faisons à nous-mêmes ce que nous ne ferions pas à nos participants.

Je vois neuf domaines dans lesquels nous faciliter nous-mêmes notre vie de facilitateur :
1. notre environnement personnel de travail,
2. notre relation avec les sponsors,
3. le rapport que nous entretenons avec le réel,
4. notre créativité,
5. notre relation avec l’équipe de facilitation,
6. notre relation avec les participants,
7. nos pensées, notre langage et notre mémoire,
8. notre corps,
9. notre attention.

Les quatre premiers domaines et le cinquième conditionnent surtout les capacités de Design du facilitateur, qu’il mobilise pour imaginer, concevoir et construire le parcours des participants pendant une session ; le cinquième et les 4 derniers domaines sont en relation avec la capacités de Présence du facilitateur, indispensables lorsqu’il est dans l’instant en relation avec le groupe et les individus qui le composent. La complémentarité équilibrée entre le Design et la Présence est fondamentale dans ce métier.

1. L’environnement personnel de travail

Nous insistons sur l’influence de l’espace et de l’environnement sur les participants : commençons par le nôtre ! Que voit-on de notre table de travail ? Des piles de papier, ou la nature et l’espace extérieur ?

Et voici le paquetage minimum :
• un ordinateur qui marche, avec un bureau virtuel dégagé ;
• des carnets de notes qui donnent envie d’écrire et de dessiner ;
• un kit d’écriture de plusieurs couleurs en ordre de marche ;
• des marqueurs personnels en état, à pointe en biseau ;
• un lot de Post-It© de toutes tailles, surtout des grands ;
• un classeur comme au collège, pour ne pas tout mélanger ;
• un bon smartphone avec un appareil photo puissant, une application scanner, et une autre pour prendre des notes manuscrites, et capturer les idées quand elles arrivent ;
• des logiciels simples pour nettoyer les images et diffuser rapidement des visualisations de qualité ;
• un logiciel de carte mentale ;
• les playlists musicales préférées ;
• et sans honte, l’équivalent du « doudou » de notre enfance : un ou deux objets familiers et rassurants, même une peluche !

2. La relation avec les sponsors

Pour jouer le jeu de nos sponsors, mais avec nos propres règles, je ne me visualise pas en infériorité (je serais à leur service) ni en supériorité (le consultant qui sait), mais en parité (allié et expert du travail collaboratif). Et surtout je ne suis pas seul responsable, seul à tout porter.

Pendant les réunions de préparation je joue avec ma curiosité, porté par mon envie de comprendre et d’aider, je m’y rends crédible et légitime car je fais en sorte qu’elles soient productives dès le début : la préparation est un travail collaboratif en soi, qui a son intérêt propre pour faire progresser les sujets et les personnes.

3. Le rapport au réel

Avant d’être créatif, il faut rester relié et ancré aux faits, et les respecter : les enregistrer systématiquement et précisément dans un texte, des listes, des cartes mentales, des tableau de chiffres, ou des dessins… sans chercher trop tôt à leur faire dire quelque chose.

Quand une intuition apparaît, la noter comme un fait mental, à côté des autres, sans s’y accrocher pour l’instant ; laisser l’inquiétude de côté (« le temps passe… vais-je réussir à trouver un agenda ? »), accepter l’apparente confusion des faits, ne pas chercher à se rassurer par une mauvaise théorie prématurée.

4. La créativité

Notre esprit peut fabriquer et conserver à notre insu une foule de réponses potentielles à des questions pas encore posées, puis présenter le moment venu celles qui seront les plus adaptées. On ne peut pas contrôler comment et quand notre cerveau élimine et assemble des options, on ne peut pas commander ce moment du « haha» ou de l’insight qui marque l’apparition d’une structure nouvelle ou d’une image porteuse de solution. Mais on peut cultiver les conditions de son apparition.

L’intuition se fonde sur une somme d’expériences et la créativité réutilise en les transformant de nombreux composants déjà rencontrés. C’est l’écoute, dans une relative passivité, qui peut laisser émerger quelque chose d’adéquat à la situation sans chercher la sécurité par la répétition prématurée d’une solution déjà utilisée. Et il faut surtout alimenter en permanence l’énorme stock d’expériences et idées à réincorporer.

Le tiroir

Ma grand-mère avait un tiroir, « le tiroir de Mamounette », où elle stockait des tas de choses négligées, parce que « ça pourrait toujours servir » : on oubliait leur existence, mais juste quand il le fallait, on y retrouvait le bout de cuir adapté, le ressort pour
réparer le jouet, ou la boîte en bois de la bonne taille.

En période de design, faire attention à tout en étant curieux de tout, parce que « ça pourra toujours servir » : la bonne idée peut venir d’absolument partout. En me souvenant des conversations des espagnols à l’heure de l’apéritif en été sur la place de Alcala de Henares j’ai inventé un module d’échange très efficace nommé « les bars à tapas » – transformé en « Die Brauereien » pour une session en Allemagne ; une réaction de mon petit fils de 5 ans m’a inspiré d’un module « explique et dessine à Nino » ; la chanson « La boîte de jazz » de Michel Jonasz, entendue par hasard sur FIP tôt le matin avant une session, une photo de cadavre de phoque prise en Patagonie, un livre sur le bouddhisme et les neurosciences… m’ont donné des pistes pour introduire une journée.

Se nourrir exclusivement des derniers titres à la mode sur le business, le management ou les nouvelles technologies est utile pour rester à jour, mais appauvrit et standardise la pensée. Avec une bonne liseuse, on emporte avec soi des centaines de livres, essais, romans, reportages, et on retrouve très vite ce paragraphe qui émerge de nouveau de notre mémoire sans qu’on sache pourquoi, et qui suggère un nouvel angle de vue sur la situation.

Il est bien connu que se poser des contraintes libère l’inventivité, en voici quelques unes :

• M’obliger à faire au moins quatre prototypes successifs de ce que je veux construire, en discernant à chaque itération ce que l’option permet ou empêche, avant de passer à la version finale.

• Dès que l’agenda commence à se stabiliser, appeler un ami et lui demander un avis sur ce que je veux faire.

Appelle un ami

J’appelle ce collègue facilitateur dont j’apprécie les intuitions. Au lieu de me donner son avis, il me retourne la question : « Quel est le module que tu trouves le plus excitant, et celui que tu trouves le plus ennuyeux ? ».

Aux 2 ‘e’, j’ai rajouté depuis les 7 ‘f’: « Quel est le module dont je suis le plus fier, quel est le plus flou, le plus fou, le plus fort, le plus faible, le plus fiable… ou le plus « foireux » ? ».

• Me mettre le défi d’inventer au moins une chose sur chaque nouvelle session, ne jamais faire 100% de réutilisation.

• Trouver un nom significatif pour chaque étape, éviter les noms tout faits qui ne représentent que la logistique.

Titrages

Le titre d’une étape évoque l’intention dans un contexte et non la tactique : “Turning The Page” donne le temps qu’il faut aux cadres de cette entreprise pour se dire ce que la période récente, au cours de laquelle ils ont licencié plus de 40% du personnel, leur a coûté et a représenté pour eux, avant de se tourner vers l’avenir et la compréhension du nouveau plan stratégique.

« Nos Plus Intimes Ennemis » est un travail sur les forces nocives qui sont à l’œuvre à l’intérieur même du groupe, avant de regarder du côté de la concurrence.

« Coolest Ideas » ou « Concours Lépine » sont plus motivants que « Brainstorming » ou « Remue-Méninges ».

« Le Grand Jury » rend solennelle la présentation du premier essai de plan.

« Nos Plus Belles Lettres D’Amour » sont écrites par les participants à leurs clients et suivies de « Leurs Plus Belles Lettres De Rupture ».

« Discours Sur L’État De L’Union » met en scène le diagnostic sur l’état de l’entreprise, par son responsable.

« Que Sont Ils Devenus ? » incite à raconter l’histoire, plus que « Prospectives ».

« Lunettes 4D » lance la description du projet sur 4 dimensions.

« Spooks » ou « Espions » ou encore « Les Consultants Sont Devenus Fous » et « Les Francs-Tireurs » peuvent couvrir une critique des processus sans blâmer personne.

« Twitter Low Tech » va inciter les participants à partager leurs idées en un minimum de temps et avec un maximum d’interlocuteurs.

« La Table À Secousses » nomme une séance de malmenage des projets d’un portefeuille, pour faire apparaître leurs défauts cachés.

Et il y a encore « Dis, Pourquoi Tu Cours ? », « Le Facteur Sonne Toujours Deux Fois », « Vu Sous 7 Angles », « Les Absents n’ont Pas Toujours Tort »… dont les intentions sont à deviner.

• Me constituer mon corpus méthodologique personnel dans une archive (3) classée par exemple selon les compétences mises en œuvre (pédagogie, processus, environnement, visualisation etc.) et y conserver tout ce qui a déjà marché… ou échoué.

• Garder dans cette même archive tous les agendas passés, non pas tels qu’ils étaient prévus mais tels qu’ils ont été réellement joués – pour se souvenir du module qui a duré deux fois plus que prévu ou de l’étape inutile finalement supprimée.

5. La relation avec l’équipe de facilitation

Sur place, faciliter et designer est un travail d’équipe, de 2 à plus de 12 personnes. La confiance et la solidarité dans l’équipe conditionneront sa solidité et sa créativité. Pour les établir, il faut d’abord du temps : bannir les préparations bâclées et l’embarquement à-la-va-vite. Une préparation en équipe d’au moins 1 jour ½ est un minimum dès que
la session est un peu complexe ; cela laisse le temps d’une véritable exploration d’équipe, et d’un temps de convivialité autour d’un repas ou d’un cadeau ; cela permet de bien partager le « pourquoi ? » des choses comme les points de fragilité de l’agenda.

La relation de confiance établie avec les sponsors doit permettre de ne figer que le minimum avant l’arrivée de l’équipe, à l’exception des intentions des différentes étapes, et de remettre en cause complètement leur ordonnancement, leur tactique et leur logistique jusqu’au dernier moment.

En cas de crise en pleine session, c’est parce que l’équipe aura été impliquée en amont qu’elle sera capable, collectivement, de concevoir une solution nouvelle.

Circle-up

Au soir de ce premier jour, les participants sont perdus et moi aussi. Nous avons le sentiment que tout le monde « pédale ». Des symptômes de colère contre « cette méthode qui ne donne rien » sont exprimés par les participants les moins à l’aise. Je
m’en veux, me dis que mon agenda est nul et que je le suis encore plus. Je ne sais pas quoi faire pour redresser la situation.

J’appelle l’équipe de facilitation pour un circle-up (4) et nous constatons le naufrage en cours. Après quelques minutes de conversation, on ironise sur le proverbe Shadock « plus ça rate, plus on a de chances que ça marche » et l’un dit « alors il n’y a qu’a recommencer, mais autrement ». Le moral revient, et nous imaginons l’itération supplémentaire nécessaire pour que les participants ne refusent peut-être pas l’obstacle une seconde fois, et la simplification de consigne qui va peut-être leur baliser le
terrain. Regonflé à bloc par le soutien de l’équipe, je rassemble les participants en plénière, leur dit d’un ton quasi-martial que, puisqu’il n’y arrivent pas, ils vont recommencer. Et ça marche !

Je me rendrai compte plus tard que j’ai appliqué sans le savoir le modèle des quatre archétypes (voir ci-dessous « L’attention aux autres et à soi-même ») en étant le Guerrier.

Tout au long de la session, il y a deux connexions permanentes à entretenir. La première est une connexion visuelle avec celui ou celle qui tient le rôle de coordinateur ou de process facilitator : les signaux d’alerte, de connivence, d’appel au secours ou de compte-rendu sur la préparation de l’environnement passent instantanément au-dessus les têtes, par le langage des yeux. La seconde s’établit avec tous les équipiers ; quand la session ne se déroule pas dans un environnement d’un seul tenant et que l’on doit agir dans un centre de congrès ou un hôtel sur plusieurs lieux ou étages, un groupe WhatsApp utilisant le réseau wifi local permet de maintenir toute l’équipe synchrone.

6. La relation avec les participants

Les participants ont besoin de moi, ils attendent de moi que je joue mon rôle, et non que je leur partage implicitement mes petits soucis (« N’ai-je rien oublié ? L’agenda est-il à la hauteur ? Ne vais-je pas bafouiller devant un groupe aussi nombreux ? » etc.). Avant d’entrer en scène, je me rappelle mentalement que j’ai un travail à faire – leur faire comprendre clairement le sens et le déroulement de ce que nous ferons ensemble ; créer les conditions de leur motivation ; gérer l’énergie du groupe – et que je vais le faire simplement et en souriant.

Un bain de foule fait du bien pour prendre contact : dès l’arrivée, laisser de côté les notes fébriles prises pour se rappeler l’introduction et se mêler aux participants autour d’un café, dire bonjour, créer quelques connexions, repérer des visages, partager une anecdote.

Rester entier, on peut parler de soi, et même de partager un souci récent indépendant de la session en cours, nous ne sommes pas des machines professionnelles mais des humains au travail. J’ai devant le groupe une autorité, celle de la méthode et des règles du jeu, celle du guide qui connaît le parcours, qui l’a balisé pour tous, et qui a réellement envie qu’on arrive au but. Je ne dois pas m’excuser de l’exercer, avec bienveillance, et en respectant les autres autorités, les expertises, le pouvoir hiérarchique, le travail. Ma crédibilité viendra de la tenue des promesses que je fais.

Parler devant un groupe est naturel pour certains, mais nécessite un véritable apprentissage pour d’autres, dont j’ai fait partie, et voici des bases que j’ai encore souvent trop tendance à oublier, que ce soit en réunion de sponsors ou en grand groupe :

• entrer en relation avant de parler, regarder les personnes dans les yeux, retrouver des visages connus, sourire, ne pas s’inquiéter du silence ;
• adopter dès les premiers mots un ton posé et engageant ;
• laisser du silence après les paroles, sans enchaîner trop vite ;
• quelle que soit la taille du groupe, 20 comme plus de 100, imaginer que ma voix doive porter jusqu’aux personnes du dernier rang d’un groupe de 200 personnes ;
• porter successivement le regard à gauche, au milieu et à droite du groupe en attrapant brièvement le regard d’un participant, jamais le même.

À un moment, il arrive comme par grâce qu’on se sente en posture de jeu intuitif, sans effort, comme si l’on improvisait en harmonie avec les autres : alors il faut se laisser faire même si ça va un peu vite et qu’on ne comprend pas tout, même si on a un peu peur de déraper, car c’est probablement là qu’on est le meilleur.

7. La pensée, le langage et la mémoire

Bien penser et bien parler implique d’abord de « se foutre la paix » (5). Notre cerveau a besoin de temps et de place pour exercer ses compétences rationnelles : articuler des pensées, commander le langage, mémoriser et retrouver les souvenirs. Pour être dans les meilleures conditions possibles, la première règle est l’exclusivité : se concentrer à 100% sur ce qui est là, ne pas empiler les sujets, ne pas entretenir consciemment plusieurs couches de réflexion parallèles.

Pendant une session, on met de côté tous les autres dossiers : on ne fait pas aussi en pointillés cette proposition commerciale « urgente » (qui peut certainement attendre après-demain), et le design de cette autre session « délicate » (qui de toute façon bénéficiera dans nos processus inconscients de ce que nous apprenons en ce moment). Si 80 mails nous attendent à midi, il n’y en aura guère que 40 de plus ce soir : téléphone et messagerie peuvent attendre.

Comment préparer l’introduction d’une session ou d’un module ? Faut-il ou non répéter devant un collègue ? Chacun a ses procédés favoris : tout écrire et apprendre par cœur, noter des mots-clés et garder un œil sur des fiches de bristol au creux de sa main pendant l’intervention, ou prendre des notes pense-bête sur le smartphone…

Personnellement (pour une introduction par exemple) je préfère :

1. écrire les points principaux par lesquels passer ;
2. écrire deux ou trois brouillons successifs d’une seule traite dans un carnet ;
3. réviser le contenu dans ma tête, seul et en marchant, sans regarder les notes ;
4. noter sur une seule page de carnet les quelques mots-clés indispensables ;
5. mettre le carnet dans ma poche… et parler sans notes (la presbytie m’obligerait à mettre et ôter sans cesse des lunettes et donc à perdre le contact visuel avec les participants).

J’ai constaté qu’en procédant ainsi j’oublie toujours quelque chose, mais jamais d’importance, que je me sens plus naturel avec les personnes et que les mots arrivent plus facilement. Répéter l’intervention devant des collègues a plutôt un effet négatif (le rajout de nouvelles contraintes à mémoriser), et je préfère solliciter le feedback des collègues après l’intervention.

Pour garder la mémoire de l’agenda, j’utilise deux supports : le premier, très détaillé, est un document de tableur complet contenant les horaires, le nom du module, son intention, les noms des intervenants – pour faire face au trou de mémoire qui ne prévient jamais ! –, la configuration, le résumé des consignes et des intrants.

C’est le document de travail de référence, il sera revu plusieurs fois en équipe, au début pour répéter le rôle de chacun et en fin de journée pour faire un bilan et préparer le jour d’après. Il est toujours dans la poche.

Le second, très synthétique, est une ligne de temps avec la succession des étapes sur une sorte de « ligne de métro ». Je fais un dessin de ce schéma en plénière, complété au fur et à mesure de la session, pour dire aux participants à tout moment : « Nous venons d’ici, et nous allons là, et voici la logique de notre parcours. »

Une bonne application chronomètre sur le smartphone, qui vibrera dans la poche à l’échéance, permet d’oublier la montre et les calculs, et de se concentrer sur le contenu et les participants.

8. Le corps

Faciliter est un travail physique, il faut tenir debout plusieurs heures d’affilée, se mouvoir dans un espace, s’exprimer par ses gestes et par la place que l’on occupe : “Put your body in the right place and your mind will follow.” (6) Nous sommes (au moins) un corps, en prendre soin est crucial pour pouvoir mobiliser tous nos moyens.

C’est avec de bonnes chaussures, choisies avec soin, confortables et souples, qu’on peut se poser, avancer, rebondir, prendre du recul, se décaler ou sauter plus loin ! Les vêtements doivent bien sûr être élégants et adaptés au code vestimentaire, mais surtout ne pas empeser le facilitateur et lui permettre tous les mouvements. Il faut se sentir beau, et bien. Tous les détails comptent, y compris les odeurs : la mini-brosse à dents et le désodorisant à portée de main sont aussi utiles à la communication que l’adaptateur téléphonique.

« Mangez les 2/3 de ce que vous mangeriez d’habitude, et buvez beaucoup… d’eau. (7) » Les buffets des réunions sont chargés de nourritures grasses et sucrées que l’on enfourne sans y penser, en même temps que l’on tape un texte ou qu’on argumente avec un équipier : l’austérité alimentaire et l’élimination de l’alcool – au moins pendant la session ! – allègent corps et esprit, et font apprécier un bon repas gastronomique bien arrosé pour fêter le succès après celle-ci.

Bien dormir est une préoccupation… si l’on n’est pas encore entré dans l’habitude des somnifères, il est temps de l’éviter et d’installer le recours à d’autres ressources plus profondes pour calmer les inquiétudes normales crées par ces situations engageantes : le sommeil naturel est plus réparateur que le chimique. En journée, on peut essayer aussi le truc de la micro-sieste de quelques minutes.

Le consulting et le design nous intellectualisent à l’extrême, il appartient à chacun de se rééquilibrer à sa manière vers le corps : pour certains par la course à pied, le football, la natation ou la gymnastique, pour d’autres par le qi gong, le tai-chi-chuan, le yoga ou la danse, peu importe du moment que la dimension corporelle occupe un pan de la vie. Certaines disciplines sont mobilisables facilement (quelques mouvements d’assouplissement, une posture), juste pour quelques minutes avant d’intervenir.

Le corps n’est pas fait pour être à l’intérieur trop longtemps, ni pour être tenu en permanence. En session, deux pratiques simples de “Take Five” permettent de s’accorder 5 minutes de répit, rien que pour soi :

• sortir au grand air et faire quelques pas dès qu’on peut, même pour quelques minutes, même en pleine ville ;
• trouver un endroit discret et s’allonger pour une relaxation complète de quelques minutes.

Après ce petit répit, on voit les choses tout autrement… Enfin le corps va donner de la voix : si on a la possibilité, juste avant d’intervenir, de chanter quelques instants très fort, ou de crier plusieurs fois « bon anniversaire ! » sur tous les tons à un collègue complice dans un endroit insonorisé, ne pas s’en priver.

9. L’attention aux autres et à soi-même

On ne s’en aperçoit pas sur le moment, mais on repère très bien a posteriori quand on vient d’être absent ou inattentif – et cela arrive bien trop souvent. La qualité de notre facilitation va dépendre de notre présence et de notre attention aux autres en réunion de préparation ou en session, comme à l’environnement et à nous-mêmes en relation avec eux. Comme la créativité, cela ne se déclenche pas, mais peut se cultiver.

Se préparer : le bon vieux système des résolutions peut être efficace. Noter dans son carnet les trois à cinq points de comportement sur lesquels je vais me focaliser particulièrement – peut-être parce que je les ai manqués la dernière fois : la clarté du vocabulaire, regarder les personnes, faire des pauses verbales, donner de l’énergie… Réviser régulièrement ce pense-bête et se recentrer. Revoir de temps en temps la liste des peurs qui nous empêchent d’agir, et identifier notre ennemi préféré du moment.

Mes meilleurs ennemis

C’est la liste des injonctions nocives que je promène toujours avec moi :

• Sois intelligent ! (Car je ne sais pas assez.)
• Sois indispensable ! (Car je ne sers à rien.)
• Sois gentil ! (Parce que je déplais.)
• Sois parfait ! (Car je suis trop nul.)
• Sois invisible ! (Car je la ramène trop.)
• Sois fort ! (Car je suis faible et dominé, je ne contrôle pas.)
• Sois disponible ! (Parce que je suis trop égoïste.)
• Sois calme ! (Car je ne dois pas ressentir la colère.)
• Sois aimé ! (Ils me rejettent, c’est évident.)
• Sois travailleur ! (Car je n’ai certainement pas fait assez d’efforts.)
• Sois rapide ! (Car je suis trop lent, en retard.)
• Sois bien ! (Parce que je ne veux pas souffrir.)
• Sois courageux ! (Parce que j’ai peur et que ça se voit.)
• Sois responsable ! (Car c’est à moi de résoudre leur problème.)

Et la plus redoutable :
• Sois génial ! (Car je dois forcément être admiré par tout le monde.)

Toujours pour se préparer, mais en cours de session, je trouve utile d’avoir à l’esprit les quatre archétypes inspirés d’un ouvrage de Robert Moore et Doug Gillette (8). Par un effet d’osmose, ou de miroir, il est fréquent que ce que l’on ressent reflète l’état d’esprit de nos participants à un moment donné de la session. On peut le rattacher à l’une des quatre émotions primaires : peur, tristesse, colère et joie (9).

• Si je ressens quelque chose proche de la peur, de l’inquiétude, je choisis d’être l’Enchanteur pour créer de la possibilité.
• Si je ressens de la tristesse, que je suis désolé, ou navré de ce qui arrive, je choisis d’être l’Amoureux et crée de la relation.
• Si je ressens de la colère, si je me sens énervé ou irrité, je choisis le Guerrier pour créer de la clarté et poser des limites.
• Si je ressens de la joie, de l’envie, de l’allant, je choisi le Roi pour donner du sens.

J’ai pris l’habitude, quand c’est possible, de ne pas entrer tout de suite dans le sujet lors de l’introduction d’une session, mais d’y arriver par une histoire, jamais la même, toujours tirée d’un événement récent ou ancien, dans laquelle je suis au moins un peu
personnellement impliqué. Je ne la prépare jamais exprès, et parfois il n’y en a pas. Mais quand il y en a, l’idée arrive sans prévenir : d’un livre que je lis, d’une émission de radio entendue le matin sur la rocade, d’un souvenir qui revient. Ça peut être la veille, ou cinq minutes avant de commencer. Raconter une histoire me reconnecte à moi-même, établit un lien de confiance avec les participants, et les décontenance un peu, ce qui rassemble leur attention.

Histoire magique

Sorti quelques minutes pour prendre l’air avant une importante session pour ce constructeur aéronautique avec des participants quasiment tous ingénieurs (comme moi), je pense au jeu de Meccano qui m’occupait des heures d’enfance. Je revois ce
tout petit avion rudimentaire qu’on peut construire avec moins de six pièces et quelques boulons ; je décide donc de leur raconter mon histoire d’enfant mécanicien, futur ingénieur.

En plénière pendant mon introduction je projette la photo de l’avion jouet et je joue sur les mots « Meccano » et “Make and Know” pour expliquer le travail collaboratif. Ils sourient, se sentent à l’aise, et je me sens aussi en confiance. Juste après mon introduction, le sponsor principal responsable du programme affiche à son tour en grand écran la photo virtuelle du tout nouveau modèle d’avion long courrier que l’entreprise va lancer bientôt en fabrication, l’énorme nouveau jouet de cette bande d’ingénieurs. Il n’y avait eu aucune concertation entre nous !

Voici deux pratiques très simples pour se recentrer en cours de session, en deux minutes dans un endroit calme. Ce sont des pratiques composées de 3 respirations profondes.

• Première variante : « ancrage – alignement – centrage ». Lors de la première respiration profonde, je focalise mon attention pendant l’inspiration sur les pieds, bien posés au sol (debout ou assis) et pendant l’expiration sur le cœur – c’est l’ancrage ; à
la seconde respiration profonde, l’attention est portée sur le haut du crâne pendant l’inspiration puis sur le cœur pendant l’expiration – c’est l’alignement ; la troisième fois, je porte l’attention sur le ventre pendant l’inspiration et à nouveau sur le cœur pendant l’expiration – c’est le centrage.

• Deuxième variante (10) : « ici et maintenant – réalisation – gratitude ». Je commence par respirer par le ventre, lentement et profondément, en gonflant ma cage thoracique, et ce faisant je me concentre sur moi-même, sur ma présence ici et maintenant ; je recommence, mais cette fois je tourne mes pensées vers mon objectif – ce que je veux faire de ma journée, ou carrément de ma vie tout entière ; la troisième inspiration, je la consacre à un sujet de gratitude pour moi : un membre de ma famille, une personne rencontrée ou que je m’apprête à rencontrer.

Pour terminer, la meilleure ligne à suivre est de ne pas chercher à imiter quelqu’un d’autre, de ne pas vouloir faire du «Untel-qui-passe-si- bien-la-rampe », de savoir qu’il n’y a pas d’autre modèle que soi-même (11).

Jazz

J’ai eu la chance d’être coaché par Gabrielle Rolland, qui m’a dit un jour : « Philippe, qu’est-ce que tu aimes ? Tu es toujours curieux de comprendre et tu aimes le jazz ? Appuie-toi là-dessus : rentre dans le sujet, écoute ton intuition, joue, improvise, et
fais-toi confiance ! »

(1) Cité par Tal Ben-Shahar dans l’ouvrage référencé ci-dessous.
(2) Voir “Choose the Life You Want: The Mindful Way to Happiness” – Tal Ben-Shahar, The Experiment, New York. Traduit en français aux Éditions Belfond en « Choisir sa vie ».
(3) Ou “Body Of Knowledge” dans le jargon des équipes de facilitation.
(4) Forme de réunion courte de l’équipe de facilitation autour d’un problème rencontré en session et apporté par un des équipiers. L’équipe se met en cercle et se concentre sur la résolution immédiate. Le circle-up est une urgence absolue.
(5) Expression que j’emprunte au titre du dernier livre de Fabrice Midal : « Foutez-vous la paix ! » aux éditions Flammarion.
(6) Cité par Kenneth Roberts, stage sur la présence, ASE© de Cambridge, 2006.
(7) Idem.
(8) “King, Warrior, Magician, Lover: Rediscovering the Archetypes of the Mature Masculine”, Harper San Francisco, 1991, cité par Kenneth Roberts en stage sur la présence, ASE© de Cambridge en 2006.
(9) Cf. Antonio R. Damasio, « Spinoza avait raison », Odile Jacob, 2003.
(10) Empruntée à Tal Ben-Shahar déjà cité plus haut.
(11) Si Thelonious Monk avait tenu à imiter Art Tatum, il ne serait jamais devenu Thelonious, même si l’influence du second pianiste de jazz sur le premier semble certaine (cf. keyboardimprov.com/8-ways-thelonious-monk-was-influenced-by-arttatum/).

Raison de plus pour être attentifs à son récit qui, au-delà des mots, révèle une personnalité totalement alignée avec ses actes. Dimension qu’elle évoquera dans sa présentation !

Ce n’est donc pas une surprise pour nous de découvrir que le sujet central de son intervention est le lien de confiance, et le climat de sécurité induit, que le facilitateur doit créer et entretenir tout au long du processus de travail. Car, en effet, c’est bien ce sentiment de confiance dans un environnement sécurisé que nous avons toujours éprouvés lors des différentes sessions organisées avec Nadège.

Et si ce sentiment s’est d’emblée imposé entre nous, cela ne signifie pas pour autant qu’il n’est pas le résultat d’un cheminement personnel, basé sur l’expérience, jalonné d’échecs et de réussites, et construit de la part du facilitateur, Nadège en l’occurrence.

La confiance peut se définir ainsi, par l’ensemble des croyances confortant le client dans la certitude que les intentions et les comportements de son partenaire d’échanges produiront les résultats attendus. [1]

Ce lien de confiance s’installe d’abord entre le facilitateur et le sponsor pour ensuite s’étendre à l’ensemble des participants.

Ce lien de confiance est un des atouts majeurs du facilitateur pour amener le groupe à être plus efficace, à avancer ensemble dans une direction commune. Ce cadre de confiance créé par le facilitateur permet à l’intelligence collective d’émerger.

État d’esprit à installer à chaque nouvelle relation sur la base d’enseignements et d’expériences diverses, qui mobilise trois dimensions distinctes mais complémentaires :

• la présomption de compétences

Le facilitateur doit faire preuve de pédagogie auprès du sponsor pour démontrer la maîtrise de son savoir-faire, sa compréhension du contexte, des enjeux et la pertinence des méthodes collaboratives qui vont être déployées. Les compétences du facilitateur sont aussi sa base de confiance en lui, ce qui lui permet d’assumer et d’assurer une capacité à co-construire avec un collectif.

• la présomption de bienveillance

Tout au long de l’accompagnement déployé, le facilitateur doit veiller à faire preuve de bienveillance vis-à-vis du sponsor et des participants qu’il embarque dans la démarche. Cette bienveillance doit aussi être réciproque à l’égard du facilitateur, quand bien même les confrontations et échanges d’idées et de cheminements sont denses et animées. Cette bienveillance crée les conditions d’un travail efficace, serein et facilite la réussite de la collaboration. Elle s’établit en postulat initial réciproque puis s’entretient par des postures (la franchise, la sincérité, la transparence, l’écoute, le souci d’inclusion et la détection des irritants) incarnées tant par le facilitateur que par le sponsor tout au long de la démarche engagée.

• la présomption de cohérence

Elle se traduit par la capacité du facilitateur à tenir ses engagements et à être sincère dans ses promesses. Dans l’accompagnement d’un client, pour Nadège, il est également important de rester aligné avec ses propres valeurs et ses propres engagements, par respect pour celui-ci d’une part et pour soi-même d’autre part.

Comme le souligne Nadège, on ne naît pas facilitateur, on le devient après avoir vécu des expériences réussies mais aussi des échecs dont il faut savoir apprendre et partager, en toutes franchises, quelques anecdotes.

Ce récit professionnel personnel a inspiré la communauté du DU autour de trois questions explorées en sous-groupes :

1/ Comment créer les conditions de la confiance ?

par la convergence des enjeux (des intentions claires et partagées entre facilitateur et sponsor, des attentes exprimées, des méthodes de travail validées,…)

• par des objectifs réalistes et livrables,
• par le « walk the talk/talk the walk » (faire ce qu’on dit, dire ce qu’on fait, avec un feedback partagé et co-porté),
• par une méta-communication (partager la confiance, lâcher les peurs, crever l’abcès)
• par la distance dans la relation (répondre à tout le besoin ou seulement au besoin, rester authentique, savoir dire non)

2/ Comment s’adapter en restant authentique ? En restant aligné ?

• la définition des règles du JEU : transparence, cadre de sécurité, engagement mutuel, liberté de paroles
• la clarté des rôles, des intentions, des objectifs, des méthodes
• la capacité d’adaptation du facilitateur et sa capacité à dire NON

3/ Comment savoir qu’on a créé un lien de confiance ?

Des signes                                                                des comportements dans la relation

– Qualité du feedback                                               Franchise / Transparence / Écoute

– Repérage les irritants                                             Accueil / Qualité de la Présence

– On peut tout se dire !                                              Engagement / Disponibilité

– Intensité de la collaboration                                    De nouvelles missions / le bouche-à-oreilles

En complément de l’intervention de Nadège, au gré des rencontres, des expériences vécues, des apprentissages acquis lors du DU, on peut retenir que le facilitateur doit être une sorte de « couteau suisse », toujours disponible et utile sans être encombrant ! Il n’est pas un animateur, situé au centre de la relation, il n’est pas le formateur qui est au-dessus de l’interaction, ni le coach, ni le gourou. Au cours d’une session, la place/rôle du facilitateur va évoluer, il sera très présent/référent au démarrage d’une collaboration, d’une session pour idéalement s’effacer au fur et à mesure que la démarche de codesign est appropriée et portée par les participants et sponsors. Son objectif est d’amener le groupe à être plus efficace ensemble notamment par la co-construction et le co-design. Le rôle du facilitateur est de créer un cadre, de réunir des conditions indispensables pour permettre à l’intelligence collective de fonctionner, et aux solutions d’émerger tout en accompagnant le groupe vers l’autonomie pour sa propre transformation.

La confiance est un des outils à déployer au même titre que l’empathie, la neutralité, l’adaptabilité et la bienveillance.

Merci à Nadège pour son intervention et sa bienveillance !

[1]   Jean Frisou – Confiance interpersonnelle et engagement : une réorientation béhavioriste

Restitution proposée par Dominique Jeandot et Patrice Roux-Caillebot, participants du Diplôme Universitaire Codesign.

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