Lors de sa présentation Imane Baïz, qui fait partie du CRI (Centre de Recherches Interdisciplinaires) pour manager le projet DITOs, nous a permis d’aborder la complexité du sujet et de ressentir l’organisation titanesque que cela représente. Une des intentions fortes exprimée est celle de passer d’un citoyen passif à un citoyen actif dans son environnement. Le champ d’action allant au-delà des sciences participatives, comprenant le Do-It-Yourself sur le thème du biodesign.

Au travers du partage d’enseignements de cette session pour le D.U. Codesign, j’ai regardé avec curiosité ce que le mélange a pu générer, me demandant ce que le codesign peut apporter pour œuvrer dans le sens de cette intention.

Tel un plat de spaghetti…

Une image que nous avons fait émerger est celle d’un gros plat de spaghettis. C’est pour autant le propre d’une situation complexe, et du codesign de s’y atteler collectivement.

DITO(s) cherche à rendre le citoyen actif, de par le développement d’un esprit critique de la science, et la réalisation d’actions concrète, le DoIT (Do-It-Together), et chercher à poser les fondements institutionnelles à la science participative, réalise des activités de lobbying. DITO(s) s’adresse à tout public, à travers des ateliers, des conférences et autres formats. Chacun ayant son langage, des intérêts différents, et des niveaux de maturité et d’implication différents.

Nous avions aussi notre propre compréhension du problème, venant d’autres sphères que celle des sciences citoyennes. La phase de problématisation n’avait rien d’évident.

En outre, nous avions tendance à formuler des objectifs plutôt que des problèmes, fermant d’autant les possibilités de réponses. Et puis nous pouvions adresser des problèmes desquels nous n’étions pas responsables, introduisant un biais dans la réponse. Greg Serikoff a pris pour exemple le problème suivant : « Assurer la pérennité de l’écosystème au-delà de l’établissement public ». C’est un objectif, pas un problème. Assurer la pérennité est déjà une solution. Et elle sous-tend que c’est notre responsabilité de l’équipe présente, ce qui introduit un biais.
En évitant de bien poser le contexte, nous orientions la réponse. Le codesign consiste à créer des problèmes ensemble pour les résoudre ensemble, et une vigilance est ainsi à porter sur des réponses qui pourraient induire une manipulation.

Pour aborder ce délicieux plat de spaghetti, nous avons travaillé en essaim. Pour démêler la situation et mieux qualifier nos problématiques, nous avons eu recours après la phase de problématisation en 3 groupes, à une seconde phase de problématisation, en essaim.
Nous avons dans cette itération élaboré la problématisation par groupe de deux, produisant cette fois 9 sujets.

Le travail en essaim permet de fragmenter le problème en plein de sous-problèmes. Il développe en outre l’agilité, le droit à l’erreur, et il est une façon d’optimiser les ressources.Dans la séquence, cette phase a permis aussi d’apporter du dynamisme, la phase de réponse s’est tenue à bon rythme.

Comment s’orienter dans une soupe d’anguilles ?

En préparant cette publication sur cette co-création de problèmes, je me suis demandé ce que nous avions apporté de plus que la mise en lumière du plat de nouilles, si nous avions contribué à aider Imane à s’y orienter, même si ce n’était pas expressément le but. Je me suis égarée. J’ai laissé la publication de côté. J’ai perdu mon temps. J’ai fait un pas de côté. J’ai saisi un des livres de Georges Didi Hubermann que j’avais sous la main, au sujet d’une autre science, l’histoire de l’art. « L’image survivante. Histoire de l’art et temps des fantômes selon Aby Warburg »

Sa question « Comment s’orienter dans la « soupe d’anguilles » ? » m’a fait écho à notre plat de spaghettis. Et la similitude ne s’est pas arrêtée aux images culinaires. Je vous laisse déguster. Plus loin il précise que Aby Warburg avait pour intention de « faire justice à l’extrême complexité des relations et détermination».

Reprenons notre chemin…

Cette mise en mouvement a bien opéré, il me semble, entendant la vivacité et le nombre des retours d’Imane, acceptant aussi les remises en question, jusqu’à celle du mot science, telle une scientifique. En outre, elle a pu imaginer notamment l’idée de voir DITOs comme une plateforme de mise en relation entre les différents acteurs de la société.

La configuration du temps et de l’espace, la variation de rythme, les conditions de l’environnement sont autant de variables qui ont joué. Ce que nous avons offert ce sont autant d’occasion de déplacer son point de vue.

Il peut être frustrant d’en voir tout de suite les effets, et la façon dont cela peut se traduire et se stabiliser dans le temps. Mais il est à espérer que les traces laissées par cette méthode permettent des transformations profondes et justes, et donc une moindre perte de temps et d’énergie, une optimisation des ressources de management du projet. DITO(s) me semble chercher à opérer ce même mouvement dans les sciences.

Une hypothèse

Ceci m’amène à poser l’hypothèse que le «pour quoi» de DITO(s), ne serait pas seulement de faire de la coordination, devenir une plateforme, mais de créer les conditions pour faire du codesign avec les sciences du vivant. Une sorte de BioCodesign ?? La démarche que nous opérons avec notre expérimentation du D.U., est d’ailleurs celle d’un scientifique nous a souligné Greg, mais de façon délinéarisée. Sous cet angle, utiliser des dispositifs visant à mettre en application des protocoles, n’est pas vraiment dans l’esprit de codesign. Cela pourrait aussi freiner la compréhension et le portage d’une tell e intention.Réaffirmer la vocation, réaligner les moyens, pourrait permettre une plus grande congruence et puissance de l’action.

Merci à Imane Baïz pour son intervention !

Merci à Nathalie Pillot dans son rôle d’activatrice et de relectrice.

Restitution proposée par Sarah Fortin, participante du Diplôme Universitaire Codesign.

Cette œuvre de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Inspirée par la « Cambra » de l’artiste Ben (Vautier) à Nice, Catherine Foliot nous invite à construire la cabane du Codesign. Cambra signifie « chambre » en vieux niçois. L’œuvre de Ben est un cube sans porte ni fenêtre dans lequel les visiteurs peuvent entrer et jouer. Il n’a cessé de la transformer pendant 8 ans. Une œuvre ouverte et évolutive, un musée de Ben dans le musée de Nice. Délicieusement récursif.

A l’image de l’œuvre de Ben, la consigne donnée par Catherine est très ouverte et laisse une grande liberté d’action. Nous sommes invités à penser la fonction des murs et l’espace.

Avant de se lancer, nous vérifions qu’il est possible de construire notre cabane avec des tableaux Plume. Design frugal. Nous assemblons 4 panneaux pour voir si ça tient : un mur de chaque côté, un mur de fond, et un toit. Vote with your feet : chacun est invité à toucher le mur sur lequel il a envie de travailler. Se forment ainsi 4 sous-groupes, chacun responsable d’un pan de cette future cabane. Au sein de chaque équipe, on nommera un connecteur pour faire le lien avec les autres équipes et vérifier la cohérence des travaux.

Les équipes se mettent en action, l’exigence de concret et la dimension ludique semblent réveiller les énergies. Les connecteurs se mettent rapidement en écoute.

Dans mon équipe, on aborde d’abord les notions d’inclusion, de coprésence. La cabane du codesign doit être un espace qui accueille, qui protège, qui fait grandir, qui nourrit. Elle héberge l’intelligence collective, la créativité augmentée.

Nous dessinons une fenêtre pour ouvrir sur l’extérieur. Sortir du cadre, sortir de l’entre-soi, s’ouvrir à la diversité des points de vue. Qu’est-ce que le codesign change dans notre perception au monde ? Inversement, comment est perçu le codesign par un regard extérieur ?

Le toit est riche en symbolique. La charpente soutient, le toit protège et isole du froid. Il a une ouverture vers le ciel, les étoiles, la lumière, le soleil qui inonde la pièce. C’est un lieu de rêverie et de convivialité. C’est aussi un lieu responsable où les abeilles fabriquent du miel et les panneaux solaires produisent de l’énergie. Enfin c’est un lieu connecté au monde via son antenne.

Dans cet exercice, nous avons pu éprouver la posture du chercheur : observer, analyser, tester, déployer. C’est une posture exigeante qui se nourrit d’imperfection et d’impermanence. Il s’agit à la fois de penser ce qu’on fait et de faire pour penser. Dans mon groupe de travail, nous étions enlisés dans des débats conceptuels jusqu’à ce que l’un d’entre nous prenne un feutre et commence à dessiner une fenêtre. Ce simple geste a projeté toute l’équipe dans une dynamique d’action.

Mais le processus collaboratif a été très affaibli par le manque d’écoute au sein de l’équipe. Comment partager une vision si on n’arrive pas à s’écouter? Comment construire un espace collaboratif sensé accueillir les conversations si nous-mêmes n’arrivons pas à construire cet espace d’écoute et de collaboration entre nous ? C’est vrai aussi pour la collaboration avec les autres équipes. Nous aurions pu aller beaucoup plus loin dans cette cohérence et cette continuité entre les murs. Mais comment collaborer avec l’extérieur quand on a déjà du mal à collaborer à l’intérieur ?

Forts de cette expérience, nous nous sommes fixés des règles pour l’activité suivante: l’utilisation du bâton de parole. Cette technique a immédiatement prouvé son efficacité en facilitant les échanges entre les membres du groupe.

L’écoute est un prérequis au sein d’un processus collaboratif. Mais comment se donner les conditions pour une bonne écoute? On revient toujours à la nécessité d’un cadre, de règles, de rôles pour veiller au bon fonctionnement. C’est sans aucun doute parmi les premières activités à pratiquer dans le cadre du D.U. Codesign pour qu’il soit véritablement apprenant.

La démarche du chercheur, comme celle l’artiste, est souvent perçue comme solitaire par nature, même si les laboratoires de recherche et les résidences d’artistes sont là pour les sortir de cet isolement. Et si on observait leur façon d’écouter et d’interroger le monde pour nourrir nos expériences collaboratives?

Références :

MAMAC – Musée D’Art Moderne et d’Art Contemporain de Nice

La Cambra de Ben (Vautier)

L’Homme Spatial, Michel Lussault

La théorie U, Otto Sharmer

Le Vantage Point Model, MG Taylor

The Art of Hosting

Restitution proposée par Hélène CHANEL et relecture par Laurent DUCLOS, participants du Diplôme Universitaire Codesign.

Merci à Catherine Foliot pour son intervention !

Cette œuvre de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

La statuette de Dame Fortune

« Créer, c’est vivre deux fois » Albert Camus

Résumé :

Cette publication retrace le déroulement d’une session du diplôme universitaire de Codesign. Le cœur de la session est le récit d’une expérience de co-écriture d’un roman épistolaire et d’éclairages sur le modèle du parcours de vie de Jean-Pierre Boutinet et du méta-modèle de la Théorie U d’Otto Sharmer. Les réflexions des participants s’ouvrent sur la place de l’initiateur-trice d’un projet dans son déroulement et sa suite, la potentielle utilisation de la Théorie U dans une œuvre artistique collective et la place de la joie dans le travail collaboratif.

Caroline Guyon et Christine Da Silva, collaboratrices de La Française Des Jeux, sont les deux intervenantes venues stimuler les participants du diplôme universitaire de Codesign. Pour cela, Caroline et Christine ont partagé leur expérience de co-écriture d’une histoire singulière, à la fois au cœur et en marge de leur emploi. L’histoire de Dame Fortune et du roman qui lui est consacré.

Déroulement de la session :

Lundi 2 octobre, 9h, temps maussade, température basse, café chaud, nouvel espace du 12co, les participants se réunissent pour parcourir trois nouvelles journées dans le Diplôme Universitaire de codesign et les boucles de pédagogie inversée. Rien ne laisse présager que la joie sera si grandement présente ce matin.

Comme souvent, la session commence par un imprévu. Le pitcheur de l’accueil n’est pas là : qui va pitcher ? Car pour que la session commence, le rituel de l’accueil est nécessaire afin de connecter l’intervenant au groupe et de le mettre dans de bonnes conditions en connaissant mieux le déroulement de la formation et la composition du collectif. C’est Véronique qui, spontanément, se propose pour accueillir Caroline et Christine avant de leur laisser la parole.

Pour trouver le début de l’histoire qui nous est raconté, il faut remonter en 2014, dans le hall de La Française des Jeux. Caroline, ingénieur qualité, passe chaque jour devant une œuvre d’art, sans vraiment la remarquer. L’œuvre est dans le paysage, elle est le symbole de l’entreprise. Et puis un jour, Caroline se demande qu’elle est donc cette œuvre ? Ce symbole ? Elle est attirée par l’œuvre, et même les œuvres, identiques, présentes sur chaque site de l’entreprise et qui pourtant semblent être ignorées par le plus grand nombre. Cette œuvre c’est Dame Fortune, c’est écrit sur le socle mais une question naît : qui est-elle ? Qui est Dame Fortune ?

L’envie d’écrire sur l’œuvre mobilise Caroline. Elle transcende son propre jugement et les suppositions inhibitrices en partageant cette envie avec quelques collègues lors d’un déjeuner : Et si nous écrivions ensemble sur la vie de Dame Fortune ?

Certains répondront positivement à l’appel de Caroline, dont Christine. Les rencontres se dérouleront de façon hebdomadaire, le mardi entre 12h et 14h, dans un restaurant voisin de l’entreprise. Le collectif de 9 personnes est lancé et pose les principes qui le guidera pendant 6 mois :

– Valeur commune : “Créer ensemble, c’est vivre deux fois plus heureux”. Réadaptée, la phrase d’Albert Camus, car il semblait délicat de « promettre la réincarnation ».
– Règles de fonctionnement : créer sans se juger, se faire plaisir, rester positif. Le fruit de notre imagination ne peut être divulgué qu’avec l’accord du groupe.

Les questions qui soudent le collectif autour de l’envie d’écrire prennent forme :

– Pourquoi Dame Fortune tu es sur tous nos sites ?
– Pourquoi tu as les yeux bandés ?
– Qui es-tu ?

Dans le récit de cette expérience, la méthode ne précède pas l’envie. C’est chemin faisant, durant les premières semaines, que le collectif découvre les travaux de Jean-Pierre Boutinet sur la trajectoire de vie et le parcours de vie. Ce cadre sera la base du travail du collectif sur la vie de Dame Fortune, la structure du roman. Durant 3 mois, les échanges seront focalisés sur les événements et le déroulement de la vie de Dame Fortune.

La trajectoire et le parcours de vie de Dame Fortune

L’étape méthodologique suivante sera la découverte de la Théorie U. Il s’agit pour le collectif d’un méta-modèle qui leur permet de réinterpréter leur expérience au travers des étapes décrites par Otto Charmer. Caroline nous relate alors des éléments essentiels d’un parcours en U : esprit ouvert et suspension de la voix du jugement, puis coeur ouvert et suspension de la voix du cynisme et enfin volonté ouverte et suspension de la voix de la peur.

Autre élément qui pourrait être considéré comme un détail, mais que nos deux intervenantes s’accordent à qualifier de point crucial dans la vie du collectif : la date, une échéance pour achever l’ouvrage. Et la date fait sens dans l’entreprise qui réunit ce collectif puisque durant l’année de la co-écriture il y a un vendredi 13, un seul. La date devient alors une évidence.

Dans son cheminement avec à présent le U pour fil conducteur, après de multiples échanges et correspondances en plus des rencontres hebdomadaires, le collectif choisit la forme du roman épistolaire pour raconter l’histoire de Dame Fortune. A l’approche du vendredi 13, deux nouvelles questions se posent : l’ouvrage doit-il être publié ? Et si oui, sous les vrais noms ou sous des pseudonymes ? Le groupe s’accorde selon ses principes : il faut l’accord de chacun pour que la publication soit réalisée et si l’anonymat est préféré il sera adopté.

Le jour J étant arrivé la publication est réalisé sur l’Intranet de l’entreprise et partagé au plus grand nombre. En parallèle un livre en auto-édition est édité. La personne qui a publié est nécessairement sortie de l’anonymat, tandis que l’ouvrage est signé par les « Fortune Tellers ».

La suite des aventures du collectif était déjà présente sur la couverture de l’ouvrage puisqu’il s’agit du dessin… De nouveau l’appel est lancé, un collectif se mobilise, l’esprit, le cœur et la volonté ouvert-e-s les traits prennent forme à chaque nouveau rendez-vous…

Peut-être verrez-vous un jour une exposition d’œuvres collaboratives que Caroline et Christine auront réalisée avec d’autres, et si c’est le cas, je prends le pari que le vernissage se fera un vendredi 13.

Suite à ce partage, vient l’étape de problématisation, réalisée en parallélisant, c’est à dire en divisant le groupe de participant-e-s en sous-groupes de 5 à 7 personnes, pour rechercher un problème suite à la stimulation. La problématisation, pour essentielle qu’elle soit, est régulièrement problématique et confusante. On voit souvent émerger une intention ou une suggestion, une réponse même, parfois dissimulée dans une question, ou une affirmation sans que pour autant il s’agisse tout à fait d’un problème. La tentation de la question est grande et nous, participant-e-s, y cédons fréquemment. Cependant, il s’agit d’une démarche apprenante et dans les sous-groupes, il y a souvent une personne pour pointer l’écueil, si ce n’est pas le facilitateur ou le collectif qui le fait au moment du partage des problèmes.

Problèmes identifiés :

– Cultiver la joie dans le travail collaboratif.
– La méthode U permet à des artistes de co-créer des œuvres de meilleure qualité, reformulé ensuite en : comment ne pas diluer une expertise dans un travail collaboratif ?
– Conserver la juste place du leader (influence, neutralité, moteur, autonomie, …) alors qu’il est partie prenante
– Passer de mon projet à notre projet avec des volontaires (rêve, méthode, …)

Le temps consacré à la réflexivité permet de mettre en commun ce que les participants ont vécu, retiennent, ont appris durant la session. Dans ce cas, la méthode du domino a été utilisée. Réuni-e-s en plénière, Alain, notre facilitateur nous a invité à écrire sur un post-it ce que l’on souhaite partager, puis un-e participant-e initie le partage en lisant et en collant son post-it, si une autre personne à une chose identique ou proche, il suffit d’aller réunir les post-it. Si non, on passe au partage d’un autre post-it et du regroupement éventuel qui l’accompagne et ainsi de suite jusqu’à ce que chacun-e ait partagé ses réflexions. Cela permet de voir les points de convergence et les points plus singuliers.

Dans notre cas, la part des mots ou phrases lié-e-s à une dimension émotionnelle m’a marqué et notamment en ce qui concerne la joie : « la joie est dans la co-création », « la phase de prototypage est la plus excitante », « la méthode n’est qu’un support, la joie de la création collective est le vrai moteur », « la joie est dans la concrétisation d’un projet collectif » …

Des éléments saillants s’attachent à la place de leader, de l’impulsion de l’initiateur-trice : « l’initiateur d’un projet peut passer au rôle de participant (ou sortir) sans que le projet ne meure », « partager et laisser agir », « le rôle et la responsabilité du porteur de projet évolue au cours du temps », « connaître dès le début d’un projet l’évolution du rôle d’un porteur d’idée », « exprimer ses rêves », « parler de ses projets », « oser co-initier », « fédérer un groupe autour d’un idée perso en faisant de la place à chacun », …

D’autre encore reviennent sur l’importance du cadre : « un cadre partagé allié à beaucoup de liberté », « pour garantir ce « presencing » le cadre est nécessaire », « fixer les règles pour libérer la créativité », « se donner des règles, un cadre en amont + partage de valeurs ».

A l’occasion de cette séquence de réflexivité, le temps maussade de l’extérieur est oublié grâce à l’enthousiasme de ce qui se déroule à l’intérieur.

Ressources complémentaires :

– Les travaux de Jean-Pierre Boutinet sur le Parcours de vie et autres publications : http://www.jeanpierreboutinet.fr

– Le site internet du Presencing Institute et la Théorie U : https://www.presencing.com

– Résumé de la théorie U : « Éclairer l’angle mort de notre époque » https://www.presencing.com/sites/default/files/page-files/TU-ExecSum-French.pdf

L’un des apports majeurs concerne, pour ma part, les notions de trajectoire et de parcours de vie. L’élan donné par l’extérieur et l’élan donné par soi-même sont des notions qui me semblent être au cœur des démarches collaboratives. Lorsque la complexité est présente et l’incertitude ambiante, la capacité d’un collectif à chercher des pistes de solutions puis à prendre des décisions et enfin à les mettre en œuvre semblent proches du passage de la trajectoire au parcours de vie. Le groupe faisant alors, dans une certaine mesure, des choix déterminants dans la construction de son futur, impactant parfois celui d’autres, leur donnant une trajectoire avant qu’à leur tour, ils construisent leur parcours de vie…

Concernant le processus collaboratif tel qu’il nous a été présenté par Caroline et Christine (et tel que je l’ai perçu et retenu), j’en garde une sensation d’enthousiasme, de plaisir, de joie dans cette dynamique hybride, à la fois dans et hors de l’entreprise, à la fois pour soi et pour/avec les autres, à la fois dans un cadre et dans l’autonomie, …

Plusieurs fois, le fantasme qu’une formule existerait pour favoriser cette joie a été évoqué lors des échanges, elle pourrait ressembler à :

oser partager + motivation intrinsèque + production collective + échéance + implication = joie

J’ai personnellement été saisi par le récit de ce cas concret d’une démarche qui se calque, en chemin, sur la Théorie U. J’aime quand les modèles, méta-modèles, techniques, concepts, sont présentés par le prisme de l’expérience. Cela me permet de réaliser de façon plus précise à quoi ils peuvent se rattacher en situation. A mon sens cela évite de se perdre en conjectures ou en réflexions infinies qui, bien qu’intéressantes, risquent de perdre de leur substance en se s’éloignant du réel.

A l’issue de cette matinée, des questions nouvelles émergent :

– Quelle est le processus de la reconnaissance dans le souhait de l’anonymat ?
– Quel est l’impact de ce type de démarche sur son travail du quotidien ?
– Quelle est l’influence de ces démarches sur la confiance en soi et l’estime de soi ?
– La joie peut-elle devenir un nouvel indicateur au travail ?

Autant de questions qui invitent à découvrir de nouveaux ouvrages, partager des expériences, mener de nouvelles explorations…

Publication proposée par Guillaume Roissard, avec la précieuse contribution de Sophie Mourey, participant-e-s du Diplôme Universitaire Codesign

Merci à Caroline Guyon et à Christine Da Silva pour leur intervention !

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Manuel Zacklad, professeur et chercheur du CNAM en Sciences de l’Information et de la Communication, et Directeur du Laboratoire Dicen-IDF (Dispositifs d’information et de communication à l’ère du numérique en Ile-de-France), nous a exposé sa définition du design amont, avec ses différentes dimensions et les classifications possibles.

Après une formation en Psychologie et en Intelligence Artificielle (thèse UTC, HDR Paris VI), il a mené une double carrière dans la recherche et développement privée et publique (ingénieur cogniticien, chercheur en ergonomie cognitive à Orange Recherche et Développement). Il défend la recherche partenariale avec les entreprises, notamment dans le cadre de l’encadrement de doctorants en conventions Cifre (EDF, Andra, NMPP, RATP, etc.).

Ses recherches actuelles portent sur le travail coopératif et la gestion des connaissances appliquées à l’étude des communautés, à la socio-économie des services, à l’économie de fonctionnalités. Par ailleurs il travaille sur les systèmes d’organisation des connaissances (SOC) et la théorie du document pour la conception de systèmes de partage d’information et de coopération via le web dans des contextes professionnels, citoyens et culturels.

Il revient avec nous sur la notion de design amont, sujet important pour le groupe d’étudiants que nous sommes, puisque le design participatif ou codesign, qui est au cœur de notre cursus, en est une matérialisation.

Le design amont se définit en ce qu’il vient contribuer, en amont de la conception, à l’invention de certaines propriétés des artefacts (objets de la création), en s’appuyant sur des méthodes sensibles.

En matière de design amont, Manuel Zacklad distingue le design de concept du design de relation.

La première partie de l’exposé va porter sur la clarification de la notion de design de concept. Ce dernier, moins concret que la conception de l’ingénieur, recouvre les différents types de contributions des designers dans les projets de conception, et on s’accorde à dire qu’il embrasse des pratiques existantes qui étaient dénommées jusqu’ici de façon différente.

Ainsi, Manuel Zacklad distingue le design d’objet, le design visuel et d’information (qui inclut la photo, la vidéo, la visualisation de données), le design d’interaction (aussi appelé conception des IHM- interface homme machine), le design de service et/ou d’organisation (autour des processus), et enfin le design d’environnement (qui inclut par exemple la scénographie, le stylisme de mode, l’architecture d’intérieur etc).

Une autre façon de classifier les pratiques du design amont est celle qui s’attache aux dimensions des objets de la création (les artefacts) :

Distinguons :

La dimension esthétique : Design de forme (conception du look & feel)
La dimension cognitive d’usabilité et d’efficacité : Design de fonction (conception des fonctionnalités)
Dimension socio-économique, segmentation : Design d’usage ou d’expérience (conception des différents usages selon les les usagers)
Dimension imaginaire, valeurs : Design symbolique (conception de l’image, du positionnement, du nom etc.)

Manuel Zacklad aborde ensuite le design de relation : celui-ci désigne la conception non pas des caractéristiques des objets/ services, mais des conditions qui faciliteront la créativité, la coopération et l’adhésion. A la différence du design d’interaction, l’engagement des parties prenantes est la finalité de cette approche. Le design de relation vise la génération d’idées mais aussi la collaboration, l’expression dans des contextes complexes ou peu favorables.

Là encore, l’intervenant entre dans le détail des spécialités du design de relation et présente notamment 2 approches majeures au service desquelles les savoirs faire d’animation de groupes et de facilitation sont souvent clés :

• Le design maïeutique
• Le design participatif

Le design maieutique, aussi appelé design thinking, est la plus connue des spécialités du design de relation. Le designer maieuticien se veut a priori ignorant et va faciliter l’accouchement des idées (méthode socratique).

Trois grandes étapes caractérisent principalement le design thinking : 1 / inspiration (on donne aux participants des éléments de connaissance approfondis), 2/ idéation (les participants génèrent des idées de solutions, d’abord de façon très large -c’est la divergence-, puis recentrée sur quelques pistes prioritaires), et enfin 3/ l’implémentation (les participants décrivent le plan des solutions retenues, qui peut se matérialiser sous forme de maquettes par exemple).

Le design participatif ou codesign présente de nombreux points communs avec le design thinking, mais elle s’en distingue par la notion de « démocratie de la conception » issue de son origine scandinave (participatory design) et l’implication de participants jusqu’aux choix de conception. On légitime cette sollicitation et ce « contrôle » du travail des « ingénieurs » par leur expertise de l’utilisation et des usages des nouvelles solutions.

L’exposé se termine et a permis au groupe de mieux cerner les différentes notions de design, terme et pratiques dont la présence se multiplie dans les projets, et notamment comment le design amont ne sépare pas les enjeux de description des caractéristiques des artefacts des enjeux de d’utilisation, d’usage et de valeur symbolique. On retient en outre que design amont inclut également les enjeux de l’implication des acteurs (design de relation). Les participants ont reçu des éléments éclairants et spécifiques pour être en mesure « d’expliquer le codesign à des néophytes », ce qui les a interpellé mais aussi questionné. Ces classification sont-elles assez opérationnelles? Comment ajuster la tension nécessaire entre le design de concept et le design de relation?…

A titre exploratoire, il est intéressant de retenir enfin que le codesign n’est pas opposable au design thinking ni à la Théorie U. On pourrait avancer que le codesign forme une sorte d’approche mixte, qui permet de mettre de l’émotionnel dans le design thinking, ou de mettre un cadre et du rythme à des méthodes type Théorie U, afin de garantir l’obtention de résultats. Quand le design thinking peut faire l’effet d’un parcours épuisant pour les participants (rythme, effet « machine à laver »), le codesign introduit des moments de respiration, de fête et de célébration sans sacrifier à l’obtention de résultats tangibles.

Restitution proposée par Eric BOYER et Jean-Etienne BOUEDEC, participants du Diplôme Universitaire Codesign

Merci à Manuel Zacklad pour son intervention !

Cette œuvre de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Phase d’inspiration : partage des pratiques en session avec un focus sur le prototypage.

Frédéric d’Incau nous avait demandé quelques jours avant notre rencontre d’apporter un outil que nous aimons utiliser lors de nos préparations ou sessions de travail collaboratif… Ce matin, nous restituons nos « fétiches » sur panneaux Plume (1) et sommes invités à nous exprimer en quelques minutes sur des Stattys Notes (2) sur le thème « qu’est-ce qu’un Prototype ? Et au fait, à quoi sert le prototypage rapide ?

Frédéric, designer de son métier, partage avec générosité les coulisses de ses sessions participatives, de la préparation aux séquences de prototypage, des modalités aux outils, avec une récursivité maximale.

Selon lui, une démarche collaborative fonctionnera bien si elle se déroule dans un environnement adapté avec les bonnes modalités et les bons outils. Autrement dit, savoir créer les conditions idéales pour engager les participants dans le process de prototypage, ça se travaille… et dans les moindres détails ! Frédéric est un « ultra » de la préparation, un orfèvre qui élabore soigneusement les outils les plus audacieux ou les plus ingénieux au service de ses sessions et se réinvente en permanence. Véritable leçon (en toute humilité) et invitation à faire sans cesse acte de création et re-(ré-)création.

Du plus simple au plus élaboré, les conseils et les exemples en situation du pro pour accompagner la préparation des sessions et les séquences de prototypage:

• Apporter un soin aux fournitures classiques de base pour donner envie
• Organiser des ateliers de collecte d’infos pour fédérer autour d’un projet
• Choisir les bons « lieux ressources » pour les ateliers de codesign (des espaces vivants, accessibles, auto-porteurs…)
• Quelle que soit la démarche des sessions, faire expérimenter par les sponsors avant
• S’offrir un ancrage visuel collectif : murs de publications qui permettent à un groupe de structurer leur restitution dès l’amont, conférences de rédaction (assorties d’une formalisation en temps réel avec des graphistes)
• Rendre les réflexions concrètes et manipulables en s’offrant des outils accessibles pour élever le niveau visuel global : fabrication de carnets personnalisés grâce aux fameuses pinces à clip de serrage, accessoires de traçage ou autres normographes pour dessiner des graphiques et des process, simplification graphique (utilisation de playmobiles sans tête…)
• Multiplier les jeux, avec par exemple le jeu de cartes pour faciliter l’interaction.
• Documenter et archiver les contenus produits (photos, doc par affichage…)
• Pas de session sans un document de cadrage à présenter au client pour visualiser le dispositif. Quelle que soit sa forme in fine (que ce soit avec des post-it ou dans un tableau Excel ou autres service type http://storiesonboard.com/, éventuellement selon le principe du Cycle en V), il est essentiel pour partager le parcours proposé au client  et contient quoiqu’il arrive les éléments suivants : le contexte, les objectifs, les participants impliqués, les thèmes abordés, les outils mis à disposition, le timing des prochaines étapes, le budget.

L’une des Flight Case OutDaBox

• Sélectionner les bons outils pour réfléchir et prototyper… du plus pratique au plus sophistiqué :
  • Les trépieds de chez Décathlon… une chaise en plus mais qui n’est pas encombrante
  • Les Stattys Notes M…
  • Les papiers de couleurs… et les marqueurs blancs
  • Les pics à cocktail, les perforeuses d’angles pour réaliser de jolies cartes….
  • Les « panneaux Plume » sur lesquels nous devisons collectivement lors de nos séquences de problématisation et autres tentatives de résolution des-dits problèmes. Ceux-ci ont été codesignés par Frédéric et 3 autres comparses de Codesign-it
  • Le must absolu : les boites de prétotypage de Codesign-it. Nous découvrons ce matin les Flight Cases « OutDaBox », spécialement co-conçues par Frédéric et d’autres membres du collectif pour prototyper partout, en grand nombre et sous toutes les formes. Avec également un format plus mobile appelé « Yugami ». Il en existe en tout 7 versions (2D, 3D, Systèmes, Espaces, Apps, Vidéo, IOT/IA/Robotique … ).

Mais où va-t’il chercher tout ça ?

Ses lieux d’inspirations sont partout : les boîtes de jeux, les salons professionnels, les écoles d’architecture (maquettes…), les cours publics, le pavillon de l’Arsenal (maquettes et dataviz) … les yeux grands ouverts !

Pour mettre tout le monde d’accord, un petit coup d’œil à la facilitation graphique de l’intervention de Frédéric réalisée par Evy Raelison en séance. Tout y est…

La séquence d’inspiration a duré plus longtemps que prévu et nous n’avons pas vu le temps passer… séquence suivante, à nous la problématisation par groupes de cinq. Nous isolons et partageons les grands thèmes qui s’imposent à nous sur les problématiques autour du design de session et du prototypage : lever les freins à l’engagement des participants, parvenir à crédibiliser l’intégration d’un module de prototypage dans une session, expliquer la démarche…
Frédéric nous invite à faire un rapide prototype de nos tentatives de résolution.

Récursivité oblige, nous accueillons tous cette nouvelle consigne à des degrés divers d’implication ou de perplexité voire de vertige… ça veut dire quoi prototyper finalement ? Comment ça travaille ? Qu’est-ce qui se joue dans ce moment collectif ?

Chaque groupe choisit sa box, tourne autour, se familiarise avec les matériaux qui vont servir à construire le proto, on lance des idées de formes, de fond et peu à peu, l’un se saisit d’un carton de couleur, l’autre attrape un cube, un autre une paire de ciseau et du fil… et les mains prennent le relais et commencent à penser ensemble.

Résultat :

Les groupes présentent leurs protos, « ces objets intermédiaires de conception »

Petite galerie des protos capturés en image :

« Vis ma vie de proto »

Le prisme d’une session collaborative

outil d’analyse des outils pour animer une séquence de prototypage

Lever les freins au prototypage grâce au … cercle de concrétisation

Les entreprises comme Airbus font appel à ce type de dispositif pour des raisons différentes, ce qui pourrait limiter l’intérêt d’une collaboration entre Labs. Mais le besoin de réinventer sans cesse le concept (proposition de valeur et fonctionnement) et de le renouveler selon les demandes, les contextes et les utilisateurs, représente en revanche une opportunité de rapprochement. Une première session avait donc été organisée par Nadège Lossouarn en 2017 entre Dominique Movellan de la Maif et Anne-Sophie Bianne d’Airbus, confirmant les bénéfices d’un partage des expériences.

Nadège Lossouarn, déjà impliquée dans le dispositif d’Airbus, a été amenée à intervenir dans des Labs de plus en plus diversifiés, à la fois dans leurs pratiques et leurs besoins. Et bien d’autres membres du collectif Codesign-it ont eu la chance, ces dernières années, de contribuer à la conception, à la mise en place ou au développement de tels Labs, par exemple chez Eurocopter, FDJ, Technip, ADP, Orange, BNPP, AXA, Total, Cartier, Air Liquide, RCI, Natixis, Pôle Emploi, L’Oréal, ainsi qu’au Ministère des Finances, à la Poste, à l’UEFA, au Commissariat Général à l’Égalité des Territoires, au Ministère de l’Éducation Nationale…

L’idée d’un Lab des Labs est devenue une évidence. Une journée entière consacrée à la rencontre entre les opérateurs et futurs opérateurs des Labs d’innovation collaborative accompagnés par Codesign-it!, a donc eu lieu en décembre 2017 à Paris. Cela a permis un grand partage des modes de fonctionnement, des raisons d’être et des idées nouvelles soutenus par les quelque 90 représentants d’une vingtaine d’organisations. Catherine Foliot, Julie Credou, Viviana Gozzi, Trinité Laroche, Matteo Gozzi, François Penin, Guenola Rasa ont contribué avec Nadège Lossouarn à l’organisation de cette journée sans ambition commerciale, dont l’enjeu était de faciliter des rencontres et temps d’échanges et de réflexion inspirants. Au cours des discussions, sept angles de questionnement ont été développés :

1. Le passage à l’échelle

Le passage à l’échelle représente ici l’application par essaimage des méthodes pratiquées au sein du Lab, au niveau de l’organisation entière. De nombreux moyens (méthodes, lieux…), déployés de manière concrète peuvent empêcher que les difficultés du quotidien ne freinent ou même bloquent la mise en œuvre d’une idée. Il s’agit de changer la culture d’entreprise en proposant de nouveaux modes d’interactions, de travail, de management, et de conduite de projet, issus des expérimentations menées sein du Lab. Échanger avec une startup permet par exemple de modifier le management dans toutes les couches de l’entreprise, et de faciliter par exemple la mise en place opérationnelle de nouveaux modèles.

2. Dé-siloter les Labs

La volonté de mettre les Labs en réseau passe par la construction d’une communauté de partage entre les différents vécus, qui soit durable et permette de tenir des sessions d’échange sur des objets spécifiques. Et pourquoi ne pas garder le contact à travers un tour de France thématisé du Lab des Labs ? Le rapprochement des Labs s’alimente aussi d’une réflexion autour de possibles contributions croisées : comment mutualiser les moyens, proposer des sujets de co-développement, ou diffuser le travail mené par un Lab dans un autre ? Enfin, il est apparu nécessaire de les connecter au monde éducatif, notamment aux étudiants : parmi les nombreuses recrues issues des écoles d’ingénieurs ou de commerce, peu d’entre elles sont familières au mode de fonctionnement collaboratif.

3. Se réinventer

Comment avancer en assurant notre réinvention permanente ?

Il faut déjà se définir comme une expérimentation. Il en découle plusieurs choses : plutôt qu’une réponse unique à chaque problème posé, l’articulation entre la recherche, le développement, la valorisation, l’engagement, doit être constante. Les conditions de cette réinvention passent alors par la documentation, visant à nourrir des intérêts communs, et par un écosystème ouvert notamment au milieu universitaire, associatif, micro-entrepreneurial…

Cette dynamique de réinvention dans le contexte d’une activité dense, cartographie une gamme de services beaucoup plus large.

4. Mesurer, démontrer, communiquer

Ne serait-ce que pour garantir le maintien du budget permettant de faire vivre un Lab pour l’année suivante, il est indispensable de démontrer la valeur des modes de travail et l’apport de la formation promus par les Labs d’innovation collaborative. Comment mesurer un succès, quand chacun n’a pas les mêmes vocations ? Par exemple, sur quel critères les parties prenantes vont-elles vouloir mesurer ce succès ? Sans communication hors session, seul le chiffre, le rendu, va compter… Valoriser l’activité des Labs devient alors indissociable d’une démarche de storytelling, qui peut inclure des indicateurs de moyen (préciser, par exemple, que 4 sessions de 48h ont eu lieu), et d’impact (quels ont été les résultats).

5. Gouvernance

L’ouverture et l’entretien d’un Lab représentent une véritable opportunité pédagogique. On parle du cycle de vie de la gouvernance, qui correspond à celui de l’entreprise. Ce n’est pas tant le nombre de projets ni les indicateurs qui en découlent qui vont traduire l’évolution et la maturité de ce cycle de gouvernance, mais l’intention. Reconstruire l’offre proposée par les Labs revient à réorganiser l’intention, pas forcément de façon formalisée, mais en étant par exemple transparent sur la manière dont les projets sont sélectionnés. Au-delà de cette exigence de lisibilité, l’écosystème lui-même doit également rester en lien avec l’intention, tout en demeurant ouvert : quelle valeur créer pour que les individus soient en autonomie ? C’est là qu’intervient la gouvernance : la solidité du dispositif n’est pas seulement assurée par ceux qui font faire, mais aussi par ceux qui font, en participant au Lab.

6. Ressources, compétences et stratégies associées 

Les ressources représentent des quantités ; les compétences, des qualités. Le Lab fonctionne finalement comme une cuisine : il s’agit d’y organiser une liberté efficace en termes de ressources et d’expertise. Comme dans une cuisine, ces deux éléments ensembles sont limités : on ne peut ni étendre infiniment le temps qui y est consacré, ni prendre un carnet de commandes à soumettre au sponsor. La question de la disponibilité des ressources se recoupe alors avec celle de la gouvernance : il s’agit d’établir des critères de choix, pour déterminer quelles commandes sont éligibles.

7. La diffusion des pratiques et des méthodes

La diffusion des pratiques fait partie de l’ADN du Lab. Ce sont d’abord le lieu et l’intention de départ qui créent l’étincelle avant que des projets phares, une communauté de pratiques et un pôle de compétences se mette en place. Une fois cette base construite, comment l’élargir ? La diffusion des pratiques passe par des représentants, des catalyseurs qui, dans leurs missions, sont des agents du changement, choisis pour leur compétence de collaboration. Tout au long de la vie du dispositif, il est important de préserver, au sein du Lab, la responsabilité de former les parties prenantes. Lorsque le périmètre de l’organisation ou des problématiques devient trop grand, l’essaimage devient alors une nécessité. Rendu possible par une charte de pratiques, tel une boîte à outils qui constitue un socle commun pour tous les Labs, il doit toutefois pouvoir s’adapter à un écosystème, qui n’est pas forcément le même selon la culture de l’entreprise ou le sponsorship.

Publication proposée par Nina Valin.

Cet article de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

En cette matinée de novembre 2016, nous, étudiants du D.U Codesign, arrivâmes sous une fine bruine au 6bis pour en apprendre un peu plus sur le codesign : ses fondements, ses différentes formes, ses évolutions, la richesse de ses champs d’applications ou encore ses mécanismes – parfois obscurs ou abscons.

La veille, la tête au-dessus des nuages parisiens, nous avions déjà pris pas mal de hauteur du sommet de la tour Montparnasse ; ce 23 novembre, au cœur d’un quartier d’affaires de Paris en pleine mutation et effervescence, où les « start-up » pivotaient et de nouveaux espaces de co-working s’ouvraient avec frénésie, Alain Biriotti allait nous enrichir de sa longue expérience en transformation des entreprises et des administrations, et en particulier sur les diverses d’innovations collaboratives.

Rompu à l’accompagnement des organisations (consultant chez Bossard, Cap), il découvrit puis dirigea l’ASE en 2000 (Accelerated Solution Environment) issu  de Ernst & Young Consulting. Cet ensemble de méthodologies collaboratives inventé par Matt & Gail Taylor, fut pour lui un pivot professionnel, qui lui permit d’aider les organisations à travailler de façon plus efficace et à accélérant leurs transformations.

Le second pivot arriva naturellement en 2010 : peut-on faire plus pour ces organisations que de les aider à optimiser globalement leurs processus ? Et si on les aidait à se réinventer, tant sur leur offre que sur leur organisation, voire même leur culture, leur raison d’être ? En clair, innover au sein de l’entreprise, dans tous les domaines. Passer ce cap nécessiterait de mobiliser l’ensemble de l’organisation, sur différents plans de conscience ou de processus managériaux, serait-ce possible ?

Afin d’illustrer son témoignage, Alain nous proposa un cas, celui d’une mutuelle militante, historiquement fondée par et pour les enseignants :

• Cette mutuelle fut pendant des décennies un modèle d’entreprise, alliant à la fois un parfaite satisfaction client et une efficacité économique remarquable (grâce notamment à des coûts commerciaux et des sinistres faibles),
• Mais le modèle commença à vaciller, et les années 2000 amenèrent leur lot d’optimisations de processus et de systèmes d’information ; la concurrence s’accrut sur la niche de marché des enseignants, générant des pertes de parts de marché et laissant la moyenne d’âge des sociétaires grimper,
• Cette organisation devait se réinventer, retrouver un esprit pionnier pour conquérir de nouveaux marchés tout en gardant son ADN et être fidèle à ses valeurs.

Mais comment diable opérer ? Ce fut ce challenge qu’Alain nous proposa de relever sous la forme de trois questions :

1. Comment redéfinir leur stratégie de marché ?
2. Comment démontrer à l’organisation que le groupe peut se transformer ?
3. Comment développer une culture d’agilité dans cette organisation ?

Galvanisés par cet exemple si concret, nous travaillâmes avec ardeur une petite heure à imaginer les dispositifs et systèmes à mettre en place au cœur de l’entreprise pour aider ces 7000 collaborateurs à redresser leur mutuelle – et les valeurs qu’elle portait. Les propositions fusèrent : oxygéner les salariés au travers de « learning expeditions », s’ouvrir à de nouveaux marchés en partant à la rencontre de potentiels clients, promouvoir le « test & learn » au travers de quelques équipes projet, etc.

Foison d’idées ! Sûrement toutes bonnes ! Mais étaient-elles réalistes ? N’étaient-elles pas trop ambitieuses, voire démesurées ?

A notre surprise – et pour notre plus grand bonheur – la réalité et les réalisations concrètes au sein de la mutuelle rapportées par Alain dépassèrent nos plus folles élucubrations…

La mutuelle avait agi en deux temps :

1 – « Décoller le traîneau de la banquise »

L’entreprise décida d’envoyer 150 managers en « learning expedition » pour découvrir les nouvelles technologies, les innovations managériales d’autres organisations, apprivoiser les nouvelles économies de réseau et de partage, etc.

Il fallait alors enfoncer le clou, ancrer la curiosité et l’espoir naissants par du concret : on confia donc à des équipes – en autonomie très forte – un sujet qu’ils devaient étudier, tordre et « craquer » en testant de nouveaux concepts auprès de clients ou de nouvelles façons de travailler.

Toute la richesse de cette première phase fut partagée lors d’un retour d’expérience (REX) par les 800 cadres de la mutuelle.

Pour avoir personnellement accueilli une de ses équipes en 2013, l’énergie et l’ambition qu’elle exprimait à ainsi défricher avec gourmandise l’océan immense d’opportunités à saisir étaient contagieuses – me redonnant du baume au cœur face aux difficultés rencontrées dans ma propre organisation…

2 – « Étendre le champ des possibles »

En portant bien hautes ses valeurs fondatrices, la mutuelle lança ainsi 80 projets transformants la première année, impliquant une part très importante de l’organisation, couvrant 4 thèmes clefs.

Étendre à plusieurs milliers de personnes un dispositif de transformation injectant autant de changements nous sembla presque irréaliste, mais force était de constater que la mutuelle avait réussi ce pari : se mettre en pleinement mouvement en transformant la culture de son entreprise sans perdre ses racines, ses valeurs et ses sociétaires historiques !

Alors que le temps s’éclaircissait au dehors, Alain nous partagea ses propres apprentissages et étonnements issues de l’étude d’organisations telles que Zappos, Mozilla ou encore Intel.

Décryptant les modes de fonctionnements de ces organisations en détaillant les intangibles ou en précisant les conditions nécessaires à maintenir, il étayait par des exemples concrets la nécessité d’aller explorer de tels modes de gouvernance.

Oui, nous devions oser imaginer des dispositifs collaboratifs ambitieux car d’autres avaient réussis avec brio !

Oui, on pouvait s’inspirer de l’holacratie pour gérer des projets complexes et ambitieux, prototyper de nouvelles offres ou façons de travailler, ou encore ouvrir à un écosystème très large nos réflexions stratégiques !

A l’heure du déjeuner, lorsque nous sortîmes nous sustenter sous un doux rayon de soleil, nos cœurs étaient légers et nos esprits féconds.

Et si Alain en plus d’accompagner cette mutuelle – et bien d’autres organisations, nous avait aussi aidé, ce matin-là, à nous transformer ?

Quentin Lebel

Merci à Alain pour ce très riche et intense breuvage d’expériences qu’il a partagé avec nous, et dont nous comptons encore les caudalies…

Restitution proposée par Quentin Lebel, participant du Diplôme Universitaire Codesign.

Merci à Alain Biriotti pour son intervention !

Cette œuvre de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

“The more you extend kindness to yourself, the more it will become
your automatic response to others.” —Wayne Dyer (1)

La facilitation est une vraie discipline, au double sens du terme : une matière faite de connaissances, de modèles, de règles, d’expériences et de savoir-faire ; c’est aussi une façon d’être et de penser, avec des comportements, des conduites et des aptitudes à entretenir par l’entraînement et la mise en conditions.

Le facilitateur, comme un sportif, doit prendre soin de soi. Avant de faciliter l’interaction des autres, commençons donc par examiner comment faciliter la vie du facilitateur. Or, nous nous traitons bien souvent beaucoup plus mal que nous ne traitons les autres (2), nous nous faisons à nous-mêmes ce que nous ne ferions pas à nos participants.

Je vois neuf domaines dans lesquels nous faciliter nous-mêmes notre vie de facilitateur :
1. notre environnement personnel de travail,
2. notre relation avec les sponsors,
3. le rapport que nous entretenons avec le réel,
4. notre créativité,
5. notre relation avec l’équipe de facilitation,
6. notre relation avec les participants,
7. nos pensées, notre langage et notre mémoire,
8. notre corps,
9. notre attention.

Les quatre premiers domaines et le cinquième conditionnent surtout les capacités de Design du facilitateur, qu’il mobilise pour imaginer, concevoir et construire le parcours des participants pendant une session ; le cinquième et les 4 derniers domaines sont en relation avec la capacités de Présence du facilitateur, indispensables lorsqu’il est dans l’instant en relation avec le groupe et les individus qui le composent. La complémentarité équilibrée entre le Design et la Présence est fondamentale dans ce métier.

1. L’environnement personnel de travail

Nous insistons sur l’influence de l’espace et de l’environnement sur les participants : commençons par le nôtre ! Que voit-on de notre table de travail ? Des piles de papier, ou la nature et l’espace extérieur ?

Et voici le paquetage minimum :
• un ordinateur qui marche, avec un bureau virtuel dégagé ;
• des carnets de notes qui donnent envie d’écrire et de dessiner ;
• un kit d’écriture de plusieurs couleurs en ordre de marche ;
• des marqueurs personnels en état, à pointe en biseau ;
• un lot de Post-It© de toutes tailles, surtout des grands ;
• un classeur comme au collège, pour ne pas tout mélanger ;
• un bon smartphone avec un appareil photo puissant, une application scanner, et une autre pour prendre des notes manuscrites, et capturer les idées quand elles arrivent ;
• des logiciels simples pour nettoyer les images et diffuser rapidement des visualisations de qualité ;
• un logiciel de carte mentale ;
• les playlists musicales préférées ;
• et sans honte, l’équivalent du « doudou » de notre enfance : un ou deux objets familiers et rassurants, même une peluche !

2. La relation avec les sponsors

Pour jouer le jeu de nos sponsors, mais avec nos propres règles, je ne me visualise pas en infériorité (je serais à leur service) ni en supériorité (le consultant qui sait), mais en parité (allié et expert du travail collaboratif). Et surtout je ne suis pas seul responsable, seul à tout porter.

Pendant les réunions de préparation je joue avec ma curiosité, porté par mon envie de comprendre et d’aider, je m’y rends crédible et légitime car je fais en sorte qu’elles soient productives dès le début : la préparation est un travail collaboratif en soi, qui a son intérêt propre pour faire progresser les sujets et les personnes.

3. Le rapport au réel

Avant d’être créatif, il faut rester relié et ancré aux faits, et les respecter : les enregistrer systématiquement et précisément dans un texte, des listes, des cartes mentales, des tableau de chiffres, ou des dessins… sans chercher trop tôt à leur faire dire quelque chose.

Quand une intuition apparaît, la noter comme un fait mental, à côté des autres, sans s’y accrocher pour l’instant ; laisser l’inquiétude de côté (« le temps passe… vais-je réussir à trouver un agenda ? »), accepter l’apparente confusion des faits, ne pas chercher à se rassurer par une mauvaise théorie prématurée.

4. La créativité

Notre esprit peut fabriquer et conserver à notre insu une foule de réponses potentielles à des questions pas encore posées, puis présenter le moment venu celles qui seront les plus adaptées. On ne peut pas contrôler comment et quand notre cerveau élimine et assemble des options, on ne peut pas commander ce moment du « haha» ou de l’insight qui marque l’apparition d’une structure nouvelle ou d’une image porteuse de solution. Mais on peut cultiver les conditions de son apparition.

L’intuition se fonde sur une somme d’expériences et la créativité réutilise en les transformant de nombreux composants déjà rencontrés. C’est l’écoute, dans une relative passivité, qui peut laisser émerger quelque chose d’adéquat à la situation sans chercher la sécurité par la répétition prématurée d’une solution déjà utilisée. Et il faut surtout alimenter en permanence l’énorme stock d’expériences et idées à réincorporer.

Le tiroir

Ma grand-mère avait un tiroir, « le tiroir de Mamounette », où elle stockait des tas de choses négligées, parce que « ça pourrait toujours servir » : on oubliait leur existence, mais juste quand il le fallait, on y retrouvait le bout de cuir adapté, le ressort pour
réparer le jouet, ou la boîte en bois de la bonne taille.

En période de design, faire attention à tout en étant curieux de tout, parce que « ça pourra toujours servir » : la bonne idée peut venir d’absolument partout. En me souvenant des conversations des espagnols à l’heure de l’apéritif en été sur la place de Alcala de Henares j’ai inventé un module d’échange très efficace nommé « les bars à tapas » – transformé en « Die Brauereien » pour une session en Allemagne ; une réaction de mon petit fils de 5 ans m’a inspiré d’un module « explique et dessine à Nino » ; la chanson « La boîte de jazz » de Michel Jonasz, entendue par hasard sur FIP tôt le matin avant une session, une photo de cadavre de phoque prise en Patagonie, un livre sur le bouddhisme et les neurosciences… m’ont donné des pistes pour introduire une journée.

Se nourrir exclusivement des derniers titres à la mode sur le business, le management ou les nouvelles technologies est utile pour rester à jour, mais appauvrit et standardise la pensée. Avec une bonne liseuse, on emporte avec soi des centaines de livres, essais, romans, reportages, et on retrouve très vite ce paragraphe qui émerge de nouveau de notre mémoire sans qu’on sache pourquoi, et qui suggère un nouvel angle de vue sur la situation.

Il est bien connu que se poser des contraintes libère l’inventivité, en voici quelques unes :

• M’obliger à faire au moins quatre prototypes successifs de ce que je veux construire, en discernant à chaque itération ce que l’option permet ou empêche, avant de passer à la version finale.

• Dès que l’agenda commence à se stabiliser, appeler un ami et lui demander un avis sur ce que je veux faire.

Appelle un ami

J’appelle ce collègue facilitateur dont j’apprécie les intuitions. Au lieu de me donner son avis, il me retourne la question : « Quel est le module que tu trouves le plus excitant, et celui que tu trouves le plus ennuyeux ? ».

Aux 2 ‘e’, j’ai rajouté depuis les 7 ‘f’: « Quel est le module dont je suis le plus fier, quel est le plus flou, le plus fou, le plus fort, le plus faible, le plus fiable… ou le plus « foireux » ? ».

• Me mettre le défi d’inventer au moins une chose sur chaque nouvelle session, ne jamais faire 100% de réutilisation.

• Trouver un nom significatif pour chaque étape, éviter les noms tout faits qui ne représentent que la logistique.

Titrages

Le titre d’une étape évoque l’intention dans un contexte et non la tactique : “Turning The Page” donne le temps qu’il faut aux cadres de cette entreprise pour se dire ce que la période récente, au cours de laquelle ils ont licencié plus de 40% du personnel, leur a coûté et a représenté pour eux, avant de se tourner vers l’avenir et la compréhension du nouveau plan stratégique.

« Nos Plus Intimes Ennemis » est un travail sur les forces nocives qui sont à l’œuvre à l’intérieur même du groupe, avant de regarder du côté de la concurrence.

« Coolest Ideas » ou « Concours Lépine » sont plus motivants que « Brainstorming » ou « Remue-Méninges ».

« Le Grand Jury » rend solennelle la présentation du premier essai de plan.

« Nos Plus Belles Lettres D’Amour » sont écrites par les participants à leurs clients et suivies de « Leurs Plus Belles Lettres De Rupture ».

« Discours Sur L’État De L’Union » met en scène le diagnostic sur l’état de l’entreprise, par son responsable.

« Que Sont Ils Devenus ? » incite à raconter l’histoire, plus que « Prospectives ».

« Lunettes 4D » lance la description du projet sur 4 dimensions.

« Spooks » ou « Espions » ou encore « Les Consultants Sont Devenus Fous » et « Les Francs-Tireurs » peuvent couvrir une critique des processus sans blâmer personne.

« Twitter Low Tech » va inciter les participants à partager leurs idées en un minimum de temps et avec un maximum d’interlocuteurs.

« La Table À Secousses » nomme une séance de malmenage des projets d’un portefeuille, pour faire apparaître leurs défauts cachés.

Et il y a encore « Dis, Pourquoi Tu Cours ? », « Le Facteur Sonne Toujours Deux Fois », « Vu Sous 7 Angles », « Les Absents n’ont Pas Toujours Tort »… dont les intentions sont à deviner.

• Me constituer mon corpus méthodologique personnel dans une archive (3) classée par exemple selon les compétences mises en œuvre (pédagogie, processus, environnement, visualisation etc.) et y conserver tout ce qui a déjà marché… ou échoué.

• Garder dans cette même archive tous les agendas passés, non pas tels qu’ils étaient prévus mais tels qu’ils ont été réellement joués – pour se souvenir du module qui a duré deux fois plus que prévu ou de l’étape inutile finalement supprimée.

5. La relation avec l’équipe de facilitation

Sur place, faciliter et designer est un travail d’équipe, de 2 à plus de 12 personnes. La confiance et la solidarité dans l’équipe conditionneront sa solidité et sa créativité. Pour les établir, il faut d’abord du temps : bannir les préparations bâclées et l’embarquement à-la-va-vite. Une préparation en équipe d’au moins 1 jour ½ est un minimum dès que
la session est un peu complexe ; cela laisse le temps d’une véritable exploration d’équipe, et d’un temps de convivialité autour d’un repas ou d’un cadeau ; cela permet de bien partager le « pourquoi ? » des choses comme les points de fragilité de l’agenda.

La relation de confiance établie avec les sponsors doit permettre de ne figer que le minimum avant l’arrivée de l’équipe, à l’exception des intentions des différentes étapes, et de remettre en cause complètement leur ordonnancement, leur tactique et leur logistique jusqu’au dernier moment.

En cas de crise en pleine session, c’est parce que l’équipe aura été impliquée en amont qu’elle sera capable, collectivement, de concevoir une solution nouvelle.

Circle-up

Au soir de ce premier jour, les participants sont perdus et moi aussi. Nous avons le sentiment que tout le monde « pédale ». Des symptômes de colère contre « cette méthode qui ne donne rien » sont exprimés par les participants les moins à l’aise. Je
m’en veux, me dis que mon agenda est nul et que je le suis encore plus. Je ne sais pas quoi faire pour redresser la situation.

J’appelle l’équipe de facilitation pour un circle-up (4) et nous constatons le naufrage en cours. Après quelques minutes de conversation, on ironise sur le proverbe Shadock « plus ça rate, plus on a de chances que ça marche » et l’un dit « alors il n’y a qu’a recommencer, mais autrement ». Le moral revient, et nous imaginons l’itération supplémentaire nécessaire pour que les participants ne refusent peut-être pas l’obstacle une seconde fois, et la simplification de consigne qui va peut-être leur baliser le
terrain. Regonflé à bloc par le soutien de l’équipe, je rassemble les participants en plénière, leur dit d’un ton quasi-martial que, puisqu’il n’y arrivent pas, ils vont recommencer. Et ça marche !

Je me rendrai compte plus tard que j’ai appliqué sans le savoir le modèle des quatre archétypes (voir ci-dessous « L’attention aux autres et à soi-même ») en étant le Guerrier.

Tout au long de la session, il y a deux connexions permanentes à entretenir. La première est une connexion visuelle avec celui ou celle qui tient le rôle de coordinateur ou de process facilitator : les signaux d’alerte, de connivence, d’appel au secours ou de compte-rendu sur la préparation de l’environnement passent instantanément au-dessus les têtes, par le langage des yeux. La seconde s’établit avec tous les équipiers ; quand la session ne se déroule pas dans un environnement d’un seul tenant et que l’on doit agir dans un centre de congrès ou un hôtel sur plusieurs lieux ou étages, un groupe WhatsApp utilisant le réseau wifi local permet de maintenir toute l’équipe synchrone.

6. La relation avec les participants

Les participants ont besoin de moi, ils attendent de moi que je joue mon rôle, et non que je leur partage implicitement mes petits soucis (« N’ai-je rien oublié ? L’agenda est-il à la hauteur ? Ne vais-je pas bafouiller devant un groupe aussi nombreux ? » etc.). Avant d’entrer en scène, je me rappelle mentalement que j’ai un travail à faire – leur faire comprendre clairement le sens et le déroulement de ce que nous ferons ensemble ; créer les conditions de leur motivation ; gérer l’énergie du groupe – et que je vais le faire simplement et en souriant.

Un bain de foule fait du bien pour prendre contact : dès l’arrivée, laisser de côté les notes fébriles prises pour se rappeler l’introduction et se mêler aux participants autour d’un café, dire bonjour, créer quelques connexions, repérer des visages, partager une anecdote.

Rester entier, on peut parler de soi, et même de partager un souci récent indépendant de la session en cours, nous ne sommes pas des machines professionnelles mais des humains au travail. J’ai devant le groupe une autorité, celle de la méthode et des règles du jeu, celle du guide qui connaît le parcours, qui l’a balisé pour tous, et qui a réellement envie qu’on arrive au but. Je ne dois pas m’excuser de l’exercer, avec bienveillance, et en respectant les autres autorités, les expertises, le pouvoir hiérarchique, le travail. Ma crédibilité viendra de la tenue des promesses que je fais.

Parler devant un groupe est naturel pour certains, mais nécessite un véritable apprentissage pour d’autres, dont j’ai fait partie, et voici des bases que j’ai encore souvent trop tendance à oublier, que ce soit en réunion de sponsors ou en grand groupe :

• entrer en relation avant de parler, regarder les personnes dans les yeux, retrouver des visages connus, sourire, ne pas s’inquiéter du silence ;
• adopter dès les premiers mots un ton posé et engageant ;
• laisser du silence après les paroles, sans enchaîner trop vite ;
• quelle que soit la taille du groupe, 20 comme plus de 100, imaginer que ma voix doive porter jusqu’aux personnes du dernier rang d’un groupe de 200 personnes ;
• porter successivement le regard à gauche, au milieu et à droite du groupe en attrapant brièvement le regard d’un participant, jamais le même.

À un moment, il arrive comme par grâce qu’on se sente en posture de jeu intuitif, sans effort, comme si l’on improvisait en harmonie avec les autres : alors il faut se laisser faire même si ça va un peu vite et qu’on ne comprend pas tout, même si on a un peu peur de déraper, car c’est probablement là qu’on est le meilleur.

7. La pensée, le langage et la mémoire

Bien penser et bien parler implique d’abord de « se foutre la paix » (5). Notre cerveau a besoin de temps et de place pour exercer ses compétences rationnelles : articuler des pensées, commander le langage, mémoriser et retrouver les souvenirs. Pour être dans les meilleures conditions possibles, la première règle est l’exclusivité : se concentrer à 100% sur ce qui est là, ne pas empiler les sujets, ne pas entretenir consciemment plusieurs couches de réflexion parallèles.

Pendant une session, on met de côté tous les autres dossiers : on ne fait pas aussi en pointillés cette proposition commerciale « urgente » (qui peut certainement attendre après-demain), et le design de cette autre session « délicate » (qui de toute façon bénéficiera dans nos processus inconscients de ce que nous apprenons en ce moment). Si 80 mails nous attendent à midi, il n’y en aura guère que 40 de plus ce soir : téléphone et messagerie peuvent attendre.

Comment préparer l’introduction d’une session ou d’un module ? Faut-il ou non répéter devant un collègue ? Chacun a ses procédés favoris : tout écrire et apprendre par cœur, noter des mots-clés et garder un œil sur des fiches de bristol au creux de sa main pendant l’intervention, ou prendre des notes pense-bête sur le smartphone…

Personnellement (pour une introduction par exemple) je préfère :

1. écrire les points principaux par lesquels passer ;
2. écrire deux ou trois brouillons successifs d’une seule traite dans un carnet ;
3. réviser le contenu dans ma tête, seul et en marchant, sans regarder les notes ;
4. noter sur une seule page de carnet les quelques mots-clés indispensables ;
5. mettre le carnet dans ma poche… et parler sans notes (la presbytie m’obligerait à mettre et ôter sans cesse des lunettes et donc à perdre le contact visuel avec les participants).

J’ai constaté qu’en procédant ainsi j’oublie toujours quelque chose, mais jamais d’importance, que je me sens plus naturel avec les personnes et que les mots arrivent plus facilement. Répéter l’intervention devant des collègues a plutôt un effet négatif (le rajout de nouvelles contraintes à mémoriser), et je préfère solliciter le feedback des collègues après l’intervention.

Pour garder la mémoire de l’agenda, j’utilise deux supports : le premier, très détaillé, est un document de tableur complet contenant les horaires, le nom du module, son intention, les noms des intervenants – pour faire face au trou de mémoire qui ne prévient jamais ! –, la configuration, le résumé des consignes et des intrants.

C’est le document de travail de référence, il sera revu plusieurs fois en équipe, au début pour répéter le rôle de chacun et en fin de journée pour faire un bilan et préparer le jour d’après. Il est toujours dans la poche.

Le second, très synthétique, est une ligne de temps avec la succession des étapes sur une sorte de « ligne de métro ». Je fais un dessin de ce schéma en plénière, complété au fur et à mesure de la session, pour dire aux participants à tout moment : « Nous venons d’ici, et nous allons là, et voici la logique de notre parcours. »

Une bonne application chronomètre sur le smartphone, qui vibrera dans la poche à l’échéance, permet d’oublier la montre et les calculs, et de se concentrer sur le contenu et les participants.

8. Le corps

Faciliter est un travail physique, il faut tenir debout plusieurs heures d’affilée, se mouvoir dans un espace, s’exprimer par ses gestes et par la place que l’on occupe : “Put your body in the right place and your mind will follow.” (6) Nous sommes (au moins) un corps, en prendre soin est crucial pour pouvoir mobiliser tous nos moyens.

C’est avec de bonnes chaussures, choisies avec soin, confortables et souples, qu’on peut se poser, avancer, rebondir, prendre du recul, se décaler ou sauter plus loin ! Les vêtements doivent bien sûr être élégants et adaptés au code vestimentaire, mais surtout ne pas empeser le facilitateur et lui permettre tous les mouvements. Il faut se sentir beau, et bien. Tous les détails comptent, y compris les odeurs : la mini-brosse à dents et le désodorisant à portée de main sont aussi utiles à la communication que l’adaptateur téléphonique.

« Mangez les 2/3 de ce que vous mangeriez d’habitude, et buvez beaucoup… d’eau. (7) » Les buffets des réunions sont chargés de nourritures grasses et sucrées que l’on enfourne sans y penser, en même temps que l’on tape un texte ou qu’on argumente avec un équipier : l’austérité alimentaire et l’élimination de l’alcool – au moins pendant la session ! – allègent corps et esprit, et font apprécier un bon repas gastronomique bien arrosé pour fêter le succès après celle-ci.

Bien dormir est une préoccupation… si l’on n’est pas encore entré dans l’habitude des somnifères, il est temps de l’éviter et d’installer le recours à d’autres ressources plus profondes pour calmer les inquiétudes normales crées par ces situations engageantes : le sommeil naturel est plus réparateur que le chimique. En journée, on peut essayer aussi le truc de la micro-sieste de quelques minutes.

Le consulting et le design nous intellectualisent à l’extrême, il appartient à chacun de se rééquilibrer à sa manière vers le corps : pour certains par la course à pied, le football, la natation ou la gymnastique, pour d’autres par le qi gong, le tai-chi-chuan, le yoga ou la danse, peu importe du moment que la dimension corporelle occupe un pan de la vie. Certaines disciplines sont mobilisables facilement (quelques mouvements d’assouplissement, une posture), juste pour quelques minutes avant d’intervenir.

Le corps n’est pas fait pour être à l’intérieur trop longtemps, ni pour être tenu en permanence. En session, deux pratiques simples de “Take Five” permettent de s’accorder 5 minutes de répit, rien que pour soi :

• sortir au grand air et faire quelques pas dès qu’on peut, même pour quelques minutes, même en pleine ville ;
• trouver un endroit discret et s’allonger pour une relaxation complète de quelques minutes.

Après ce petit répit, on voit les choses tout autrement… Enfin le corps va donner de la voix : si on a la possibilité, juste avant d’intervenir, de chanter quelques instants très fort, ou de crier plusieurs fois « bon anniversaire ! » sur tous les tons à un collègue complice dans un endroit insonorisé, ne pas s’en priver.

9. L’attention aux autres et à soi-même

On ne s’en aperçoit pas sur le moment, mais on repère très bien a posteriori quand on vient d’être absent ou inattentif – et cela arrive bien trop souvent. La qualité de notre facilitation va dépendre de notre présence et de notre attention aux autres en réunion de préparation ou en session, comme à l’environnement et à nous-mêmes en relation avec eux. Comme la créativité, cela ne se déclenche pas, mais peut se cultiver.

Se préparer : le bon vieux système des résolutions peut être efficace. Noter dans son carnet les trois à cinq points de comportement sur lesquels je vais me focaliser particulièrement – peut-être parce que je les ai manqués la dernière fois : la clarté du vocabulaire, regarder les personnes, faire des pauses verbales, donner de l’énergie… Réviser régulièrement ce pense-bête et se recentrer. Revoir de temps en temps la liste des peurs qui nous empêchent d’agir, et identifier notre ennemi préféré du moment.

Mes meilleurs ennemis

C’est la liste des injonctions nocives que je promène toujours avec moi :

• Sois intelligent ! (Car je ne sais pas assez.)
• Sois indispensable ! (Car je ne sers à rien.)
• Sois gentil ! (Parce que je déplais.)
• Sois parfait ! (Car je suis trop nul.)
• Sois invisible ! (Car je la ramène trop.)
• Sois fort ! (Car je suis faible et dominé, je ne contrôle pas.)
• Sois disponible ! (Parce que je suis trop égoïste.)
• Sois calme ! (Car je ne dois pas ressentir la colère.)
• Sois aimé ! (Ils me rejettent, c’est évident.)
• Sois travailleur ! (Car je n’ai certainement pas fait assez d’efforts.)
• Sois rapide ! (Car je suis trop lent, en retard.)
• Sois bien ! (Parce que je ne veux pas souffrir.)
• Sois courageux ! (Parce que j’ai peur et que ça se voit.)
• Sois responsable ! (Car c’est à moi de résoudre leur problème.)

Et la plus redoutable :
• Sois génial ! (Car je dois forcément être admiré par tout le monde.)

Toujours pour se préparer, mais en cours de session, je trouve utile d’avoir à l’esprit les quatre archétypes inspirés d’un ouvrage de Robert Moore et Doug Gillette (8). Par un effet d’osmose, ou de miroir, il est fréquent que ce que l’on ressent reflète l’état d’esprit de nos participants à un moment donné de la session. On peut le rattacher à l’une des quatre émotions primaires : peur, tristesse, colère et joie (9).

• Si je ressens quelque chose proche de la peur, de l’inquiétude, je choisis d’être l’Enchanteur pour créer de la possibilité.
• Si je ressens de la tristesse, que je suis désolé, ou navré de ce qui arrive, je choisis d’être l’Amoureux et crée de la relation.
• Si je ressens de la colère, si je me sens énervé ou irrité, je choisis le Guerrier pour créer de la clarté et poser des limites.
• Si je ressens de la joie, de l’envie, de l’allant, je choisi le Roi pour donner du sens.

J’ai pris l’habitude, quand c’est possible, de ne pas entrer tout de suite dans le sujet lors de l’introduction d’une session, mais d’y arriver par une histoire, jamais la même, toujours tirée d’un événement récent ou ancien, dans laquelle je suis au moins un peu
personnellement impliqué. Je ne la prépare jamais exprès, et parfois il n’y en a pas. Mais quand il y en a, l’idée arrive sans prévenir : d’un livre que je lis, d’une émission de radio entendue le matin sur la rocade, d’un souvenir qui revient. Ça peut être la veille, ou cinq minutes avant de commencer. Raconter une histoire me reconnecte à moi-même, établit un lien de confiance avec les participants, et les décontenance un peu, ce qui rassemble leur attention.

Histoire magique

Sorti quelques minutes pour prendre l’air avant une importante session pour ce constructeur aéronautique avec des participants quasiment tous ingénieurs (comme moi), je pense au jeu de Meccano qui m’occupait des heures d’enfance. Je revois ce
tout petit avion rudimentaire qu’on peut construire avec moins de six pièces et quelques boulons ; je décide donc de leur raconter mon histoire d’enfant mécanicien, futur ingénieur.

En plénière pendant mon introduction je projette la photo de l’avion jouet et je joue sur les mots « Meccano » et “Make and Know” pour expliquer le travail collaboratif. Ils sourient, se sentent à l’aise, et je me sens aussi en confiance. Juste après mon introduction, le sponsor principal responsable du programme affiche à son tour en grand écran la photo virtuelle du tout nouveau modèle d’avion long courrier que l’entreprise va lancer bientôt en fabrication, l’énorme nouveau jouet de cette bande d’ingénieurs. Il n’y avait eu aucune concertation entre nous !

Voici deux pratiques très simples pour se recentrer en cours de session, en deux minutes dans un endroit calme. Ce sont des pratiques composées de 3 respirations profondes.

• Première variante : « ancrage – alignement – centrage ». Lors de la première respiration profonde, je focalise mon attention pendant l’inspiration sur les pieds, bien posés au sol (debout ou assis) et pendant l’expiration sur le cœur – c’est l’ancrage ; à
la seconde respiration profonde, l’attention est portée sur le haut du crâne pendant l’inspiration puis sur le cœur pendant l’expiration – c’est l’alignement ; la troisième fois, je porte l’attention sur le ventre pendant l’inspiration et à nouveau sur le cœur pendant l’expiration – c’est le centrage.

• Deuxième variante (10) : « ici et maintenant – réalisation – gratitude ». Je commence par respirer par le ventre, lentement et profondément, en gonflant ma cage thoracique, et ce faisant je me concentre sur moi-même, sur ma présence ici et maintenant ; je recommence, mais cette fois je tourne mes pensées vers mon objectif – ce que je veux faire de ma journée, ou carrément de ma vie tout entière ; la troisième inspiration, je la consacre à un sujet de gratitude pour moi : un membre de ma famille, une personne rencontrée ou que je m’apprête à rencontrer.

Pour terminer, la meilleure ligne à suivre est de ne pas chercher à imiter quelqu’un d’autre, de ne pas vouloir faire du «Untel-qui-passe-si- bien-la-rampe », de savoir qu’il n’y a pas d’autre modèle que soi-même (11).

Jazz

J’ai eu la chance d’être coaché par Gabrielle Rolland, qui m’a dit un jour : « Philippe, qu’est-ce que tu aimes ? Tu es toujours curieux de comprendre et tu aimes le jazz ? Appuie-toi là-dessus : rentre dans le sujet, écoute ton intuition, joue, improvise, et
fais-toi confiance ! »

(1) Cité par Tal Ben-Shahar dans l’ouvrage référencé ci-dessous.
(2) Voir “Choose the Life You Want: The Mindful Way to Happiness” – Tal Ben-Shahar, The Experiment, New York. Traduit en français aux Éditions Belfond en « Choisir sa vie ».
(3) Ou “Body Of Knowledge” dans le jargon des équipes de facilitation.
(4) Forme de réunion courte de l’équipe de facilitation autour d’un problème rencontré en session et apporté par un des équipiers. L’équipe se met en cercle et se concentre sur la résolution immédiate. Le circle-up est une urgence absolue.
(5) Expression que j’emprunte au titre du dernier livre de Fabrice Midal : « Foutez-vous la paix ! » aux éditions Flammarion.
(6) Cité par Kenneth Roberts, stage sur la présence, ASE© de Cambridge, 2006.
(7) Idem.
(8) “King, Warrior, Magician, Lover: Rediscovering the Archetypes of the Mature Masculine”, Harper San Francisco, 1991, cité par Kenneth Roberts en stage sur la présence, ASE© de Cambridge en 2006.
(9) Cf. Antonio R. Damasio, « Spinoza avait raison », Odile Jacob, 2003.
(10) Empruntée à Tal Ben-Shahar déjà cité plus haut.
(11) Si Thelonious Monk avait tenu à imiter Art Tatum, il ne serait jamais devenu Thelonious, même si l’influence du second pianiste de jazz sur le premier semble certaine (cf. keyboardimprov.com/8-ways-thelonious-monk-was-influenced-by-arttatum/).

Comment aborder simplement la complexité ?

Qu’est ce qu’un sujet complexe ?

• sujet complexe en lui-même : axes et objectifs multiples,
• plusieurs acteurs,
• différents niveaux d’adhésion,
• délais tendus, contraintes fortes,
• sujet non porté…

A partir de la métaphore de Paris-grands-axes : partir des grandes lignes puis zoomer pour amener vers des points plus précis et complexes :

• bien définir le périmètre et le réduire à 4-5 priorités,
• garder la main sur le séquencement, maîtriser les concessions,
• incarner un état d’esprit collaboratif,
• repositionner les acteurs au niveau collectif/organisation VS enjeux personnels : jouer sur les niveaux de lecture,
• injecter de la modélisation pour stimuler la réflexion (carte d’empathie, modèle canevas, personas…)…

La pédagogie c’est créer les conditions d’apprentissage et d’accès aux savoirs :

En sous-groupe, les questions fusent :

Est ce que la pédagogie c’est créer les conditions ? Dispenser des savoirs ? Créer un langage commun ? Faciliter un cheminement ?
Quel savant dosage et quel parcours pédagogique proposer pour aider chacun à s’approprier son propre parcours d’apprentissage ?
Quelle goutte d’essence mettre pour permettre d’aller à l’essentiel ?
Quel cadre ? Quel dynamique ? Quel rythme ?
Quel équilibre entre théorie et pratique, entre expert et parcours apprenant ?

Comment créer l’engagement ?

Il y a plusieurs niveaux d’engagement : avant / pendant / après.

Pour que l’engagement soit durable après une session :

• donner du sens avec des bénéfices individuels et collectifs,
• demander à formuler,
• responsabiliser,
• laisser une juste place à l’émotion (mais avec précautions…) : intérêt des supports artistiques (théâtre, musique, danse, sculpture, impro…),
• développer l’engagement et rendre le participant acteur,
• créer des conditions protectrices : bienveillance et authenticité, confiance, non-jugement,
• trouver un bon équilibre entre l’intention pédagogique, la protection, entre niveau individuel et collectif, l’implicite et l’explicite, la technique et l’émotion,
• créer un lien entre les participants,
• avoir des sous-groupes à taille humaine (7+/-2),
• scénariser,
• proposer des jeux,
• …

Un grand merci à Nicolas Wauquiez pour son intervention.

Restitution proposée par Anne Pariente, participante du Diplôme Universitaire Codesign.

Cette œuvre de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Notre intervenant, le membre de Codesign-it! Didier Grilo raconte son histoire. Son parcours professionnel a brusquement bifurqué après un licenciement lui faisant prendre conscience de ses envies profondes. Il choisit de se reposer, de se préparer physiquement pour faire un iron man (forme extrême du triathlon) et de faire du yoga à haute dose pour devenir professeur. En parallèle il choisit de se lancer dans la facilitation qu’il exerce progressivement depuis plus de 2 ans. L’introduction de Didier met en perspective une certaine quête d’une vie professionnelle épanouie et d’une vie personnelle équilibrée qui parle certainement à certains d’entre nous.

Avec beaucoup d’humilité, Didier souhaite à travers son intervention nous aider à comprendre ce qu’est le codesign, concept encore abstrait pour certains d’entre nous. Il nous présente le Marshmallow Challenge, un exercice utilisé dans le monde entier lors de sessions collaboratives et largement plébiscité sur youtube.

Le Marshmallow Challenge … serait-ce la nouvelle mode après le « ice bucket challenge » ?!!! En tout cas étant donné le nombre de vues sur youtube, il semble bien que nous allons faire connaissance avec un vrai phénomène. Instinctivement, on se demande ce qui peut justifier ce succès ? Quel est l’intérêt de cette approche ?

Le principe est simple, nous constituons 4 groupes et chaque groupe reçoit : 20 spaghettis, 1 mètre de ruban adhésif, 1 mètre de ficelle et 1 Marshmallow (ça tombe bien, on n’avait pas eu le temps de prendre de dessert au déjeuner).

Le but de l’exercice, créer en 18 minutes la structure la plus haute possible avec tous ces éléments et faire tenir le marshmallow au sommet. Plutôt stimulant comme challenge d’équipe…

Top c’est parti, chaque groupe se met en place. Tout le monde élabore des théories avant de lancer la construction à proprement parler, on s’épie, on scrute les dessins qui fleurissent sur les murs, on cherche la meilleure approche, on se concerte, on propose, on réfléchit… et puis le temps passe, on se lance… nous commençons à assembler des spaghettis avec le ruban adhésif pour créer des petits tipis que nous assemblons entre eux pour ériger une structure plus ou moins solide. L’esprit de compétition nous stimule, on regarde les structures de nos voisins s’ériger … ta dam dam certains ont construit une belle tour mais ooooohhhhh elle retombe aussitôt sous le poids du marshmallow. Il faut repartir à zéro. C’est la crise dans le groupe.

A la limite du temps imparti chaque groupe est parvenu à faire tenir (à peu près) son Marshmallow au sommet de sa tour. L’équipe la plus performante a réussi à faire tenir son Marshmallow à 60 cm de hauteur… pas mal.

Qu’est-ce que cet exercice nous enseigne ?

C’est un icebreaker plutôt efficace car très rapidement l’exercice nous a obligé à collaborer ensemble et nous a mis dans la dynamique du groupe.

Aussi, et même si certains connaissaient déjà le Marshmallow Challenge, toutes les équipes sont parties avec les mêmes chances de gagner, ce qui a instauré une compétition juste et ludique.

De plus, placer le marshmallow le plus haut possible stimule l’esprit de compétition et génère une vraie émulation entre les groupes.

Enfin nous avons pu également constater que plus la pression était mise sur l’objectif à atteindre, moins les participants s’accordaient un droit à l’erreur et moins ils atteignaient l’objectif.

Fort de ces premiers enseignements nous visualisons la vidéo TED de Tom Wujec qui présente le Marshmallow Challenge et dont la prestation a été vue par plus de 3 millions de personnes.

Là, on apprend que les enfants font généralement mieux que les adultes. La raison est simple. Ils ne sont pas conditionnés par des enjeux de pouvoir et du coup ils passent très rapidement à la réalisation d’un prototype qui sera suivi de plusieurs autres prototypes pour obtenir la structure la plus haute et la plus intéressante. Les adultes quant à eux passent plus de temps à élaborer un plan qu’à réaliser un prototype. Bien souvent ils n’ont plus suffisamment de temps pour réaliser plusieurs prototypes car une fois que la structure tient debout, lorsqu’ils placent le marshmallow au sommet, celle-ci s’écroule et mène immanquablement le groupe dans une situation de crise. Un reflet plutôt pertinent de ce qu’il se passe parfois en entreprise.

Ensuite Didier nous lance un nouveau défi. La consigne est de « concevoir le Marshmallow Challenge killer», c’est-à-dire tenter de trouver un challenge pouvant supplanter le Marshmallow Challenge.

Après plusieurs minutes de prototypage, chaque groupe restitue sa proposition de son premier test :

Le 1^er Groupe – LE DRAGIBUS CHALLENGE

En tendant un fil entre chaque personne du groupe ils forment une toile d’araignée. Sur cette toile est posée une assiette (en carton) la plus plate possible. Une personne du groupe a les yeux bandés et doit poser des dragibus dans l’assiette en étant guidé par les autres personnes du groupe. L’objectif étant de poser dans l’assiette 10 dragibus en un minimum de temps et de ne pas les faire tomber.

Le 2^e Groupe : LE CERCLE EN LEVITATION

Le principe est de créer le cercle le plus large possible avec de la pâte à modeler, du papier, des pailles et réussir à le faire tenir en hauteur par l’action de chaque personne placée à l’intérieur du cercle, à l’aide d’une seule main.

Le 3^e Groupe: LE PANIER BALLON

Le groupe place des idées post-it dans le panier qui lui-même est tenu par des ballons gonflés à l’hélium. Le panier est lourd et reste au sol. Le principe est de délester le panier des mauvaises idées pour ne garder que les bonnes et faire en sorte que le panier monte le plus haut possible

Suite à cela, nous allons vérifier si nos prototypes répondent aux critères du marshmallow challenge. Pour cela, Didier nous invite à établir une liste de critères le caractérisant, dont la teneur est celle-ci:

• La frugalité du dispositif : matériel simple et peu onéreux
• Des instructions simples compréhensibles par un enfant de 3 ans
• Faire appel à l’esprit de compétition pour générer de l’émulation
• Produire des données mesurables et incontestables
• Être ouvert à une infinité de solutions
• Développer le sens du collectif
• Etre ludique
• Avoir du sens
• Communicable visuellement, être viral
• Universel
• Favoriser une implication physique
• Générateur de feedback
• Scalable (possibilité de le mettre à l’échelle, par extension ou réplication, avec un grand nombre de participants)
• Challenge avec des contraintes imprévisibles (comme par exemple l’écroulement de la structure…)
• Cerise sur le gâteau : créer du suspens : est-ce que cela va fonctionner ou pas ?

Ensuite, il nous invite, pour chaque Marshmallow Challenge Killer proposé, à cocher les propositions qui répondent aux critères ci-dessus listés.

Certaines propositions ont plus ou moins coïncidé avec la liste de critères. Aucune ne match à 100 %. Comment aurions-nous pu faire mieux ? …la prochaine fois, nous pourrions penser à :

• Mettre un point de vigilance sur la systématisation plus spécifique du problème à résoudre
• Faire plus d’aller-retour entre le concept et la mise en œuvre (récursivité)

Didier demande si quelqu’un souhaite s’emparer d’un projet pour le pousser un peu plus loin. Yes, le groupe créateur du Panier Ballon souhaite approfondir son idée, convaincu que cela peut donner quelque chose d’intéressant. Finir la session en demandant qui souhaite approfondir un ou plusieurs projets issus de la session permet de répondre à un enjeu de concrétisation du travail collaboratif.

Pour conclure, Didier nous fait part de son principal constat de l’après-midi et qui rejoint celui de Tom Wujec, à savoir notre formidable résistance au passage à l’acte. Et c’est justement cela que Didier souhaitait nous montrer pour nous aider à définir le codesign. Il s’agit donc de créer les conditions pour stimuler le faire ensemble au sein d’un groupe qui au départ n’a pas forcement la volonté de collaborer à un objectif commun. Le Marshmallow Challenge se présente donc avant tout comme un formidable outil de cohésion et de stimulation, et contribue à créer ces conditions collaboratives…

Autre aspect de cette après-midi, nous prenons conscience que nous avons définitivement perdu notre âme d’enfant. Enfin peut être pas tout à fait, car maintenant que la séance est terminée, nous pouvons enfin manger les Marshmallow…

Merci à Didier Grilo pour son intervention !

Restitution proposée par Nicolas Forteau, participant du Diplôme Universitaire Codesign.

Cette œuvre de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.