Se donner les moyens d’ouvrir un lab et avoir la volonté de se transformer est une chose, maintenir cet effort dans la durée est une toute autre entreprise. C’est là que se joue la réussite d’un lab, dans l’adéquation entre l’ambition et les moyens.

Des opérateurs des labs d’innovation, accompagnés par Codesign-it! ces dernières années, font part de leur expérience.

Un Lab d’innovation, pour vous, qu’est-ce que c’est ?

 « C’est un dispositif de l’entreprise connecté au business, qui permet aux  équipes de prendre du recul, d’innover, de travailler autrement et de façon collaborative pour améliorer leur performance, leur bien-être, leur engagement, leur capacité de remise en cause et d’innovation. » Anne-Sophie Bianne, Smart Collab, Airbus, Toulouse

« Un lab d’innovation collaborative est un dispositif mis au service de tous les collaborateurs d’une entreprise pour traiter de sujets stratégiques complexes sous forme d’ateliers de travail collaboratifs, en utilisant des méthodologies de travail spécifiques et adaptées permettant d’obtenir plus rapidement des résultats innovants, robustes et concrets. » Marion van Bommel, Lab AZAP, FDJ, Boulogne

« Un lab traduit le côté exploratoire, expérimental, prototypage. L’innovation est le fait d’aller sur un terrain inconnu pour celui qui s’y rend. Un laboratoire d’innovation serait donc cet espace-temps régi par des règles particulières (droit à l’erreur, écoute, bienveillance, ouverture…) où l’on explore, expérimente des réponses nouvelles à nos problématiques, dans une logique d’apprentissage et de transformation », Zeineb Chaabane, BercyLab, Ministère des Finances, Paris

« Un lieu qui permet de sortir du cadre et de trouver ensemble et rapidement des solutions à des problèmes complexes » Christian Daumarie, Hub Kaombo, Technip, La Défense

Quelles étaient vos attentes et comment ont-elles évolué ?

« Nos attentes au départ étaient d’aider le business à accélérer la résolution de problèmes complexes grâce à des méthodes et à un environnement collaboratifs. Aujourd’hui, nous voulons également provoquer chez les collaborateurs, grâce à ce lab, de nouveaux réflexes « collaboratifs » (faire rentrer la collaboration dans leur ADN) en leur transférant les compétences et outils adéquats et ainsi générer une nouvelle façon de travailler au sein de l’entreprise. » Anne-Sophie Bianne, Smart Collab, Airbus.

« Notre lab d’innovation collaborative, appelé AZAP (Accelerated Zone for Accelerated Projects) a été imaginé et mis en place à l’initiative de la Direction Générale au début de l’année 2014 à la suite d’une session collaborative pour définir le plan stratégique FDJ. Son objectif principal est d’accompagner l’entreprise dans ses différentes transformations en apportant une dynamique et de nouvelles approches collaboratives pour traiter plus efficacement les problématiques complexes et transverses rencontrées, notamment dans le cadre de la mise en œuvre de sa stratégie.

Les deux premières années ont permis d’ancrer le dispositif dans le fonctionnement de FDJ, en faisant de lui un outil reconnu de support et d’accompagnement des métiers dans leurs travaux organisationnels, stratégiques et opérationnels.

 Les deux années suivantes ont été placées sous le signe de l’ouverture vers de nouvelles méthodologies, outils pratiques, profils variés de facilitateurs, ce qui a permis d’élargir le spectre des sujets adressés par les métiers, mais aussi d’asseoir l’AZAP comme un levier de transformation essentiel de l’entreprise ; l’un de ses actifs immatériels.

Depuis quatre ans, l’AZAP a aussi joué un rôle majeur dans l’essaimage de pratiques nouvelles, de fonctionnements, de savoir-faire, de postures pour développer plus largement les logiques collaboratives en interne, contribuant de fait au renouvellement souhaité de la culture d’entreprise. » Marion van Bommel, Lab AZAP, FDJ.

« Nous n’avions pas forcément d’attentes, nous répondions à un besoin des collaborateurs de disposer de ce type d’espace où les règles sont différentes, où l’on peut travailler autrement, où l’on échange et créé des liens avec d’autres… » Zeineb Chaabane, BercyLab.

« L’idée était de créer un espace qui permette de traiter, sur un mode collaboratif, des sujets qui impliquent beaucoup de métiers différents. Ce en un temps record. » Christian Daumarie, Lab Technip

Quels conseils pour un futur opérateur cherchant à concilier son ambition et ses moyens ?

« 1.Tester le lab sur des cas pilotes, des projets stratégiques de préférence, afin de démontrer la plus-value business le plus rapidement possible et d’avoir des sponsors qui y croient assez pour investir.

2. Définir une vision ambitieuse avec un sponsor stratégique mais y aller step by step, pour évaluer le besoin progressivement et mettre en place la structure adéquate .Il vaut mieux démarrer dans un secteur « pilote » et étendre ensuite au reste de l’entreprise que de partir sur une structure globale difficile à dimensionner sans expérience.

3. Prévoir dès le début  le temps et les ressources pour travailler sur feedbacks des utilisateurs du lab, pour élaborer la communication basée sur la plus-value business du lab ; c’est un vecteur fort développement.

4. Former au plus tôt des collaborateurs internes pour pousser l’initiative en interne et élaborer un business model intéressant » Anne-Sophie Bianne, Smart Collab, Airbus

« 1. Etre appuyé d’un sponsorship engagé, fort et haut placé dans la hiérarchie/organisation de l’entreprise

2. Donner rapidement des preuves/résultats de ce que ce type d’approches permet de faire même à petite échelle

3. Donner à voir : visualisation [des travaux réalisés, en cours et à venir]

4. Faire en sorte que les premiers clients internes soient des directeur.rice.s généraux pour lancer la dynamique, montrer l’exemple et prouver le sponsorship fort » Marion van Bommel, Lab AZAP, FDJ.

« La logique, en mettant un lieu d’expérimentation à disposition, est d’être dans l’expérimentation. On commence petit, on mène quelques expériences, on réajuste et réitère au fur et à mesure sur son dispositif, et on adapte les moyens en conséquence et en fonction des besoins », Zeineb Chaabane, BercyLab.

« Il faut bien communiquer le concept et les objectifs que l’on se donne. Il faut rester pragmatique dans cette communication et s’assurer que le lab est utilisé pour ce qu’il est prévu. Il est extrêmement important de s’attacher à démontrer, avec des critères objectifs, l’efficacité du lab – en quoi il augmente la performance de l’entreprise. » Christian Daumarie, Lab Technip

Publication proposée et témoignages recueillis par Nina Valin.

Cet article de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

On a tous été confrontés à des situations, professionnelles ou personnelles, où un simple conflit peut dégénérer, s’embourber et créer une situation de rupture ayant des conséquences bien plus dramatique que le motif qui a provoqué initialement la querelle.
Toutes ces situations qu’il est facile de qualifier a posteriori de « problème de communication », d’un « manque de proactivité » ou d’une « absence d’empathie » sont le fait d’un cycle destructeur dans lequel on rentre, telle une pièce de théâtre où les acteurs jouent sans avoir conscience de leurs rôles.
Le psychologue Stephen Karpman a émis à la fin des années 60 un concept simple et applicable permettant de décrire, expliquer et surtout d’éviter ces situations conflictuelles.

« Le « E=MC2 » de la psychologie relationnelle »

La puissance de ce concept réside notamment dans la simplicité de son expression, son universalité et sa capacité à suggérer facilement des solutions concrètes pour répondre aux problématiques qu’il souligne.

Une grille d’analyse pour évaluer la puissance d’un concept.

·      Simple à comprendre même pour un enfant de 8 ans

·      Intéressant pour un étudiant de Harvard

·      Utile pour un agriculteur du Midwest

Une pièce de théâtre dramatique.

1- La scène

La matérialisation d’une scène de conflit sous la forme d’un triangle inversé (forme instable par essence). Le « jeu » commencera lorsque deux protagonistes au moins feront leur entrée par l’un des 3 angles de ce triangle

2- Le casting

Le Persécuteur

Le persécuteur se présente comme ayant :

• Plus de valeur que les autres
• Le pouvoir de les diriger, de les mépriser
• Le lourd fardeau de critiquer et agresser les autres pour gérer la situation

Le Sauveur

Le sauveur considère qu’il :

• L’autre n’a plus de valeur que si le sauveur l’aide
• A pour mission de guider et contrôler l’autre pour qu’il aille mieux.
• N’a pas d’autre choix que de sortir les autres des écueils ou ils se sont égarés du fait de leur incompétence, l’aide du sauveur est incontournable

La Victime

La victime considère en premier lieu ses erreurs :

• Elle a le sentiment d’avoir moins de valeur que l’autre
• Elle a tendance à se déprécier et à s’excuser
• A tendance à se plaindre et à dépendre des autres pour régler une situation

3- L’intrigue

Imaginez dans un premier temps une situation professionnelle ou personnelle difficile et stressante, c’est notre décor. La pièce commence lorsque l’élément perturbateur vient bousculer la situation initiale et fait rentrer les acteurs dans le jeu du triangle.

En revêtant l’un des 3 rôles, le premier protagoniste va lancer un hameçon, une attaque sur un point faible de ton interlocuteur. Cette provocation est l’invitation à entrer dans le jeu du triangle.

La relation va entrer dans le triangle dramatique si le second interlocuteur « mord à l’hameçon » en acceptant, consciemment ou non de revêtir à son tour l’un des 3 rôles.

4- Le climax

La situation, déjà peu réjouissante, va devenir dramatique et s’envenimer lorsque l’un des interlocuteurs va changer de rôle, on parle de « switch ».

Cet échange peut continuer éternellement. En alternant les « switch » chacun endosse un rôle incite l’autre à endosser le sien.

La situation est alors propice à l’enlisement du conflit, un Viêt-Nam relationnel sans fin, et sans espoir de sortie qui peut tirer la situation vers le bas jusqu’à qu’elle soit insoutenable pour l’un des protagonistes (épuisement, perte de confiance en soi, perte de confiance au sein de l’équipe, démotivation, …).

Le petit guide CASE pour bien favoriser le triangle dramatique et dégrader la situation :

·      Condescendant : considérer les autres avec mépris, se sentir supérieur

·      Abrupte : ne pas mettre les formes

·      Secret : entretenir le flou sur les objectifs

·      Evasif : ne pas répondre concrètement aux questions et interrogations : « botter en touche »

Karpman propose des solutions comportementales individuelles pour sortir du triangle dramatique. Nous croyons qu’il est possible d’éviter le triangle dramatique par des modes / principes de collaboration.

A – Sortir du triangle dramatique

Il s’agit de faire évoluer les 3 rôles dramatiques vers une posture d’avantage tournée vers la collaboration et l’empathie.

Persécuteur à Puissance :
Un leader accompagne le développement de ses équipes, est capable de définir une vision, de la partager et de se faire accompagner pour la mettre en œuvre

Sauveur à Soutien :
Donner les clés pour que les autres membres de l’équipe soient en mesure de progresser, accompagner leur développement professionnel

Victime à Vulnérable / volontaire :
reconnaître ses erreurs, partager ses doutes et agir avec les autres pour questionner les incertitudes d’un projet.

CASE+ un contexte propice à sortir du triangle dramatique

·      Chaleureux : accompagner / faire grandir

·      Accueillant : recevoir les remarques, les doutes, répondre aux interrogations

·      Solidaire : Aider, être présent et comprendre les motivations

·      Engagé : Être présent et investi vis-à-vis du projet et de l’équipe.

La simple connaissance du modèle permet de tempérer une situation et d’éviter qu’elle ne dégénère.
La proposition de Karpman demande un fort travail sur soi. Mais est-ce l’unique solution ?

B – Éviter le triangle dramatique

Contrat initial de collaboration : définir les règles du jeu de la collaboration
Dans la pratique ça veut dire quoi ?

Travailler avec plus de transparence
Transparent sur quoi ? Via quels moyens de communication ?

Échelle de l’intimité
Pas sûr, on peut jouer au triangle dramatique avec des proches…

Humour et prise de recul
Paradoxal et demande un grande maîtrise

Instituer des règles de CNV (Communication Non Violente)
Ok pour soi. Et pour les autres ?

Éviter les « joueurs professionnels »
Sommes-nous prédisposés à jouer un rôle en particulier ?

SEVF : Faciliter la cohésion au sein d’un groupe

·      Signe de reconnaissance

·      Encouragement

·      Validation

·      Facilitation

Restitution proposée par Léo Veyrier, participant du Diplôme Universitaire Codesign.

Merci à Bertrand Huck pour son intervention !

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I – QU’EST-CE QUE LE CRI ?

L’ambition du CRI est de créer de la valeur autour de l’interdisciplinarité. Il accompagne et impulse de nouvelles idées au bénéfice des différents acteurs de l’éducation : les rectorats, enseignants, chercheurs, chefs d’établissements, et surtout les apprenants ! Il organise des rencontres pluridisciplinaires afin que chaque spécialiste puisse réinterroger sa propre discipline avec une perspective nouvelle enrichie par l’interdisciplinarité. Discipline > Pluridisciplinarité > Interdisciplinarité

Le CRI  est un hub. Un lieu physique de rencontres, hébergeant de petites équipes de recherche pour faire progresser l’éducation, offrant des espaces de prototypage, prolongé par un écosystème numérique pour apprendre et partager. La coopération à toutes les échelles est clé dans l’apprentissage.

Les étudiants du CRI sont immergés dans ce hub, et y réalisent des boucles d’apprentissage.
Exemple de boucle d’apprentissage dans le champ des sciences du vivant :

Observer > Questionner > Prototyper > Apprendre en faisant ou Apprendre en jouant > Essai/erreur.

Les chercheurs stimulent ces boucles d’apprentissage par leur posture de mentors bienveillants. Les interactions et itérations sont permanentes et croisées entre étudiants, entre chercheurs, et entre étudiants et chercheurs. La pédagogie inversée est créatrice de valeur par rapport à la classique pédagogie descendante, ce sont les étudiants qui ont l’initiative des questions adressées aux chercheurs qui les stimulent et les accompagnent.

Ce dispositif pourrait-il s’appliquer à d’autres lieux de formation ? À l’école élémentaire ? Aux masters ? Aux écoles doctorales ? A la formation continue et à la société toute entière ?

Son rayonnement repose sur la diffusion de recommandations pour des structures éducatives apprenantes.Le CRI a notamment formulé des propositions pour des universités apprenantes :

Son enjeu est d’adapter le système scolaire aux évolutions sociétales en cours . « Le système scolaire est une étape importante dans le processus de socialisation. Il détermine la vision du monde de chacun, sa manière de penser, de se comporter. »

Nous faisons toutes les deux le constat que le fonctionnement de la plupart des organisations tant privées que publiques procède aujourd’hui de celui vertical de l’école de la République. Au sommet de la hiérarchie les anciens bons élèves, en bas les moins bons. Les processus de décision sont verticaux et descendants, on se réfère à des cadres et modèles éprouvés peu propices à l’expérimentation, aux itérations répétées et à l’innovation requises pour s’adapter aux évolutions sociétales. Le droit à l’erreur n’existe pas.

Au terme de cette présentation du CRI, nous formulons l’hypothèse que la transformation du système éducatif peut être une réponse aux grands enjeux de transition.

II – POURQUOI ET COMMENT TRANSFORMER LE SYSTÈME ÉDUCATIF POUR RÉPONDRE AUX DÉFIS DE LA TRANSITION ?

Notre société toute entière doit devenir apprenante afin de faire face à des transformations majeures. L’enjeu est créer un système éducatif construisant la confiance de ceux qui demain vont vivre un nouveau monde qu’on ne peut leur décrire.

Sir Ken Robinson a produit il y a 6 ans une analyse fine des origines et des limites du modèle éducatif actuel. Il est le produit du cartésianisme des Lumières conjugué aux enjeux économiques de l’ère industrielle. Il opère une sélection entre les individus capables d’adopter un raisonnement linéaire dit académique et les autres, relégués au bas de l’échelle sociale. La collaboration, essentielle au processus d’apprentissage, y est proscrite : c’est de la triche. En exigeant des enfants une attention exclusive à des programmes académiques, au détriment de leur sensibilité et de leurs autres aptitudes, il tarit leur capacité à adopter une pensée divergente. Celle-ci diffère de la créativité. La créativité est un processus permettant l’émergence d’idées originales ayant de la valeur. La pensée divergente, compétence nécessaire à la créativité, est l’aptitude à identifier de multiples réponses à une question, de multiples interprétations possibles de celle-ci, à penser latéralement, pas seulement de manière linéaire ou convergente. Une étude a montré que 98 % des enfants détiennent cette aptitude à un niveau extrêmement élevé, et qu’elle se détériore profondément au fil des années de scolarisation, aux termes desquelles on considère qu’une personne est « éduquée », c’est à dire « formatée ».

Quelles sont les alternatives ? Comment changer de paradigme en matière d’éducation ?

Voici quelques Ted Talks de Ken Robinson pour y voir plus clair :

– Changer les paradigmes de l’éducation
– L’école tue la créativité
– Comment échapper à la vallée de la mort de l’éducation
– Déclencher la révolution

Nous avons choisi de rapporter ici sous un angle très subjectif ce que nous retenons de cette intervention pour notre parcours personnel. Nous travaillons dans le champ du développement des compétences et de la transformation RH dans des organisations de service public et sommes toutes deux mères de famille, portant un regard attentif et souvent critique sur l’école de nos enfants.

C’est avec ce prisme que nous avons choisi et collecté les réflexions et propositions des différents groupes, les plus fécondes, à notre sens, pour répondre à ce défi. Cet inventaire constitue l’ébauche d’une boite à outils à expérimenter, s’approprier, enrichir.

Apprendre pour saisir le présent et appréhender l’avenir

Via la formation initiale, on apprend surtout le passé : les programmes de l’élémentaire au Bac portent sur l’étude du passé, de la préhistoire au 21ème siècle. Ceci contribue mais ne suffit pas à éclairer le présent, ni surtout à y repérer les signaux faibles de l’avenir afin de s’y préparer et surtout de le construire. Il faudrait enseigner la prospective inventée par Gaston Berger, industriel et philosophe, ancien résistant devenu directeur général de l’enseignement supérieur au ministère de l’éducation nationale de 1953 à 1960. Celle-ci permet à tous de construire le présent en fonction de l’avenir que nous souhaitons. Gaston Berger nous incite à «voir loin, large» (pour dépasser les vues étroites des spécialistes), à «prendre des risques» (la prospective permet une liberté que n’autorise ni le court terme ni l’urgence), et de «penser à l’homme».

«(L’avenir sera) alors ce que nous aurons voulu qu’il fût» car «regarder un atome le change, regarder un homme le transforme, regarder l’avenir le bouleverse ».

Libérer l’école et les apprenants 

Parallèlement à la création de l’école laïque et obligatoire, on a créé des corps enseignants et une science, les sciences de l’éducation, qui ont comme confisqué la fonction enseignante. A tel point que les parents qui aujourd’hui décident de prendre en charge l’éducation de leurs enfants parlent de « faire l’école à la maison »… Il nous paraît important de reconnaître à la société dans toutes ses composantes son aptitude à former. L’école ne doit plus être un lieu unique (l’école ou l’université) pour un ou deux temps (formation initiale puis professionnelle) mais partout, dans la société ouverte et toute la vie.

De la même façon, le statut d’apprenant est plus souvent associé à la nécessité de combler un déficit de connaissances qu’à un processus naturel d’adaptation au présent et de préparation de l’avenir.

Faut-il s’affranchir des modèles existants ?

Si les cadres et les modèles sont utiles, rassurants, ils ne facilitent pas l’émergence d’une culture et de postures d’ouverture, de curiosité, de créativité, d’innovation, encore moins la prise de risque, l’audace, les logiques d’essai/erreur. Se référer à des modèles expose au risque de reproduire des schémas de pensée et d’action inadaptés aux besoins actuels. Une fois les modèles intégrés, maîtrisés, l’enjeu est de s’en affranchir. Et d’insuffler très tôt des logiques d’observation, de questionnement, de test, et d’itération, dans lesquelles l’erreur est reconnue comme une étape de l’apprentissage.

C’est bien le schéma de l’expérimentation que nous avons à mener dans le cadre du DU : observer un contexte, le questionner, poser des hypothèses (ou tout du moins une) pour tenter de résoudre une problématique, réaliser des tests et observer ce que cela produit…

Hybrider les formats pour passer de l’école pour TOUS à l’école pour CHACUN

L’enjeu de l’éducation, c’est que chacun, quelles que soient ses aptitudes, puisse se construire, faire grandir sa confiance en lui et être reconnu comme individu. Des parcours personnalisés prenant en compte les projets et talents de chacun permettraient de recontacter l’envie innée d’apprendre, alimentée par le sens que chacun verrait à la réalisation de son futur souhaité.

Nous préconisons une école dynamique sachant s’adapter à chacun et encourageant une posture apprenante, audacieuse et agile, tout au long de la vie. Elle ne rejetterait pas en bloc le système classique au profit de systèmes alternatifs mais concilierait le meilleur des deux mondes en recommandant des méthodes, parcours, contenus, personnalisés, adaptés aux besoins, profils et potentiels de chacun (enfants/adultes).

Dans ces systèmes hybrides, protéiformes, chacun pourrait se positionner sur les différents curseurs et les faire évoluer, pour bénéficier de la meilleure trajectoire … pour lui-même !

Exemples de curseurs :
– Lieux ouverts type FabLab vs lieux fermés type salle de classe
– Parcours unique vs parcours séquentiel, itératif et personnalisé choisi par l’apprenant
– Apprentissage collectifs vs individuel
– Théorique vs pratique
– Facilitateurs bienveillants proposant des ressources inspirantes vs enseignants
– Posture passive vs posture apprenante, audacieuse et participative

Nous nous laisserions bien tenter par un système en mode PARKOUR !

Cohabiter avec les Intelligences Artificielles : un défi pour la société apprenante ?

La cohabitation entre les humains et les Intelligences Artificielles (IA) représente elle aussi un défi pour la société apprenante. Comment collaborer, co-apprendre ? Peut-on concevoir des démarches collaboratives entre intelligences humaines et intelligences artificielles ? Une pédagogie inversée augmentée ? Une forme de trans-pédagogie ? Voici un nouveau défi à relever pour les équipes du CRI et le collectif Codesign-it !

Certains se sont prêtés au jeu en proposant de nouveaux blocs thématiques pour enrichir nos connaissances :

– technique (interface, augmentation, making, 3 lois de la robotique, algorithme),
– intelligence du futur (veille, langage, art, etc.),
– relation (rapports aux émotions, à la sexualité, à l’éthique, à la psychologie, à l’éducation citoyenne, affranchissement des genres, transhumanisme),
– organisation (management inter-intelligence, nouvelle place du travail dans la société, création d’un job de CRO (Chief Robot Officer) ?

III – CE QUE NOUS RETENONS

Cette plongée au cœur d’un sujet central pour nos sociétés ne nous laisse pas indemnes ! Comment faire pour que d’autres s’emparent du sujet ? Comment essaimer, polliniser, partager les réflexions  via des canaux variés qui permettront à tous de prendre conscience des enjeux et des expérimentations menées dans une logique d’appropriation, de test et d’essaimage …

Hybrider et inclure pour accélérer la transformation ? Faire bouger les lignes collectivement en intégrant l’ensemble des parties prenantes nous semble être une clé. Pour cela, nous rêvons de faire tomber les frontières de la sphère éducative en invitant les entreprises à s’interroger, à contribuer, à s’engager à chacun des niveaux, bien au-delà des dispositifs existants (apprentissage, stage…), dans des rencontres et actions communes fertiles.

Nous rêvons d’un monde apprenant en mouvement permanent où chacun des membres de l’écosystème aurait la possibilité de jouer l’ensemble des rôles à tout moment pour stimuler sans cesse les boucles d’apprentissage : un jour « apprenant », la minute qui suit « producteur de contenus », le lendemain « diffuseur », puis « co-financeur », ou encore « facilitateur », etc.
Un monde où le vivant serait utilisé partout, tout le temps, pour apprendre à tout moment. Un monde où l’audace, la prise de risque, le droit à l’erreur seraient reconnus, encouragés et intégrés dès le plus jeune âge.

Un monde qui permettrait à chacun de développer tout au long de sa vie les compétences qui lui seraient utiles pour s’intégrer, évoluer, transformer, innover. Des compétences utiles pour lui mais aussi pour le collectif. Un monde où l’école n’existerait plus parce qu’il existerait des milliers d’espaces d’expériences et d’apprentissage tous différents.

Nous rêvons d’un monde qui offrirait aux générations futures la promesse de vivre une Aventure Apprenante tout au long de leur vie. Une aventure unique, une aventure qui ne serait pas linéaire, qui ne serait pas prédéterminée, une aventure hybride, personnalisée où chacun aurait la possible de n’emporter que le meilleur…pour lui-même, et au bénéfice de tous.

Pour aller plus loin : Synthèse du rapport Taddei sur la société apprenante 

Restitution proposée par Sarah Illien et Hélène Amoussou, participantes du Diplôme Universitaire Codesign.

Merci à Amodsen CHOTIA pour sa stimulation, Alain BIRIOTTI pour sa facilitation

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Avec l’avènement des outils digitaux d’une part, et des nouvelles méthodes de travail inspirées du modèle entrepreneurial d’autre part, les propositions de « nouvelles façons de travailler » n’ont jamais été aussi nombreuses : réseaux sociaux d’entreprise, design thinking, pizza teams, méthodes agiles, applis de recueil et de partage d’idées, solutions de consultation et de vote en ligne, les initiatives se multiplient et se généralisent dans nombre de secteurs, tous types d’entreprises confondus.

Ces expériences, le plus souvent animées et soutenues avec force moyens, facilitation, community management, sponsorship, sont souvent productives, ponctuellement efficaces et excitantes : elles créent un engagement émotionnel inédit pour les collaborateurs qui ont bien voulu lâcher prise et quitter la routine et le confort de leurs façons de travailler quotidiennes.

Mais au delà de ces moments forts, que reste-t’il de l’enthousiasme né et de l’énergie créée par ces collaborations d’un genre nouveau ? Sprints, hackathons, bootcamps, communautés virtuelles collaboratives… sont des initiatives qui jouent indéniablement un rôle transformant, mais comment faire perdurer le souffle créatif et l’esprit entrepreneurial ? Comment tangibiliser la démarche d’innovation dans un process pérenne et récurrent ?

C’est tout l’enjeu que nous a décrit Chloé Renault, membre du collectif Codesign-it! lors de son exposé devant le groupe de participants du D.U Codesign : à la manœuvre de « YNot », un ambitieux dispositif d’innovation pour répondre aux besoins du cabinet de conseil EY, elle relate les différentes étapes de son parcours, et nous interpelle sur la question de la pérennisation des démarches innovantes et la force de l’engagement face à l’attraction inexorable de la routine quotidienne.

« Chercheuse secouée » ainsi qu’elle se présente elle-même, Chloé a initié, avec la Direction d’EY le lancement d’une aventure d’innovation participative cross-équipes. Largement sponsorisée par le management, la démarche devait répondre à l’objectif concret d’imaginer des solutions inédites sur la problématique cruciale du staffing et de la rétention : onboarder des nouveaux embauchés, attirer et retenir les talents, travailler sans Powerpoint, mesurer l’engagement des collaborateurs etc. En effet, pour rester compétitif, EY, comme la plupart des grands groupes, éprouve la nécessité d’utiliser des méthodes créatives et variées pour expérimenter et voir les choses sous un angle nouveau : « Why Not » !

La saison 1 du dispositif a débuté par un séminaire à Deauville regroupant 200 managers de différentes « service lines », volontaires et prêts à s’investir pendant 2 jours pour créer une offre, une démarche en mode parKour au service de 8 problématiques identifiées. Animée par les équipes de Codesign-it!, la session a assigné aux 8 équipages formés pour l’occasion (les « équipes XP ») l’ambition de se mobiliser pour l’intérêt collectif de la société EY et de ses membres en essayant de « faire les choses différemment ».

A l’issue de ce séminaire, 8 projets innovants ont émergé des groupes ; chacun d’entre eux étayé et répondant à réel un besoin utilisateur.

Avec un enthousiasme communicatif, les 45 personnes impliquées ont pris le développement de leurs projets à bras le corps et ont, tout au long de cette première phase, réussi à porter et essaimer l’esprit de l’aventure YNot au delà de leurs équipes XP : 80 personnes sollicitées par les équipes XP, 100 personnes connectées sur le fil Slack, les indicateurs de cette première saison étaient encourageants.

Mais Chloé s’est également rendue compte qu’aller au-delà n’était pas si facile. Quelque temps après, la dynamique semblait s’émousser, comme si c’était une initiative one-shot, un exercice ponctuel, auquel s’étaient pliés avec envie près de 50 personnes mais qui peinait à perdurer dans l’organisation.

« Le soufflé retombait » et le constat était que la contribution au profit du collectif avait ses limites notamment dans le monde du consulting, où le « temps chargé » (temps facturé au client) est l’indicateur-roi.

Une nouvelle expérience fut menée, tirant les enseignements de la saison 1, et tentant de guider de façon resserrée les participants (« plus de drive »).

La saison 2, lancée par une session aux Arcs, a également impliqué davantage le middle management (management intermédiaire) et soigné le storytelling de la démarche, notamment auprès du management exécutif, en se concentrant sur 5 initiatives.

Chloé identifie des freins structurels au cœur de ce type de démarche, et elle interroge le groupe du D.U Codesign sur les conditions à réunir et les dispositions à prendre pour transformer les façons de travailler et innover de façon durable. Comment embarquer les gens sur ces démarches qui sortent du « B.A.U » (Business as Usual) ?

Quelques pistes de réflexion émergent :

– Puisque les critères d’évaluation RH actuels entravent l’engagement individuel au profit du collectif, l’intégration de nouveaux critères et la prise en compte du temps consacré à ces objectifs collectifs dans la progression de carrière pourraient se révéler efficaces.

– Partager davantage des expériences vécues et les apprentissages entre « les élus » et les autres : documenter, mettre en scène, créer une balise « comment partager ce que j’ai vécu pour favoriser l’implémentation au sein de mon équipe » pourrait créer un effet d’entraînement, au lieu de susciter les réactions négatives et/ou ironiques du type : « on fait ton boulot pendant que tu t’amuses en workshop ».

Le manque de plaisir et de bénéfice perçu obère inévitablement la capacité à libérer du temps ? Alors valorisons les nouvelles compétences acquises, l’employabilité renforcée et les apports de l’expérience vécue.

Bien-sûr, les pistes recommandées par les 4 groupes de codesign seront à expérimenter chez EY et chez d’autres clients, mais on touche bien du doigt la difficulté de fond des démarches de transformation : « un battement d’aile de papillon n’entraîne pas toujours une vague puissante ». Néanmoins il n’y aura jamais de fleuve sans petites rivières, et Chloé nous encourage à poursuivre les initiatives et les aventures différenciantes, en gardant notre sens critique et un réflexe « test & learn » permanent, pour devenir toujours meilleurs et développer progressivement l’impact du change management dans nos structures traditionnelles.

Restitution proposée par Céline Blanchet et Jean-Etienne Bouedec, participants du Diplôme Universitaire Codesign.

Merci à Chloé Renault pour son intervention !

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