• politique : normes, règles, institution, gouvernance
• naturelle : manifestations de l’incorporation des données physique et biologiques
• économique : production et distribution des richesses et des biens
• sociologique : tout ce qui participe à la construction du social
• temporelle :
• individuelle : valeur de l’autonomie, de la latitude personnelle, du choix
• spatiale : questions liées à la distance, aux placements, aux côtoiements

Sébastien Rocq débute cette session par la présentation théorique de la notion d’espace social.

Aujourd’hui, il est primordial de parler aux personnes pour qui on crée un espace, dans un langage qu’elles comprennent, qu’à travers la dimension spatiale, il est proposé une disposition :

“L’espace est d’abord et avant tout une construction sociale” La production de l’espace – Henri Lefebvre

Dans le cadre d’un design d’espace dédié à la stimulation de l’intelligence collective, au codesign, apparaît essentiel qu’une partie du lieu, de l’espace ne soit pas programmée. Cette absence de programmation, de sur-design laisse alors place à l’appropriation du lieu par les individus. Car on ne pré-détermine pas ce qu’est un lieu avant que les individus en prennent possession, se l’approprient.

Sébastien cite Michel Lussault : “Il faut voir l’espace comme un agencement spatial des réalités sociales”

L’agencement, la construction d’un espace suppose alors une compréhension amont de la société pour laquelle il est pensé, designé. Cela dit l’importance de l’espace dans la démarche de codesign. L’espace, l’environnement influence les liens qui peuvent se créer entre les individus.

Sébastien nous parle de notre société et de sa transformation : nous sommes entrés aujourd’hui dans l’ère du collaboratif, notre économie aussi, nous sommes à la fois consommateur ET créateur. Il n’y a plus de frontière entre le pro et le perso et de cette mutation de notre société  découle aussi l’accroissement du besoin de chacun de s’approprier le lieu dans lequel il évolue (personnalisation de son espace de travail, habitudes de placement dans une salle de réunion, actions rituelles…).

Au même titre que la créativité ne peut naître qu’à certaines conditions : l’imagination doit être stimulée, l’esprit doit se sentir libre, l’individu à l’aise dans son environnement.

Alors, que doit-on rechercher dans la conception d’un lieu dédié à la naissance de nouvelles idées, à l’innovation?

Pour rendre une démarche d’innovation possible, il est nécessaire d’accepter qu’elle ne peut pas se faire en intra, l’internalisation ne fonctionne généralement pas : il faut créer une bulle ouverte dédiée à l’innovation. Ce lieu permettra de monter des prototypes, expérimenter, tenter, tester, itérer… Donner à voir, rendre matériel cette quête de nouveauté, d’innovation. Rendre possible la rencontre et l’union des forces, idées et créativité de chacun.

L’erreur serait de sur-designer, car à trop vouloir prévoir, organiser, anticiper, nous serions alors contre-productifs. Tout réside dans la juste mesure, le juste milieu. Le lieu se crée et s’invente au fur et à mesure, il se co-crée par les utilisateurs qui se l’approprient, le font évoluer, le transforment. Il doit pour cela rester accessible, ouvert : chacun doit pouvoir s’y retrouver.

Un lieu d’innovation, d’intelligence collective doit conjuguer trois dimensions :

Alors, quelle programmation peut-on en faire ? Quelle liberté y laisser ?

Julie Credou nous parle de son expérience de chercheuse et prend l’exemple du lieu de rencontres informelles de l’ENS Cachan. Ce lieu, hors cadre et pourtant installé au cœur de l’institution a permis à bon nombre d’étudiants chercheurs d’échanger et avancer dans leurs travaux, en partageant une bière (voire plusieurs), un instant, une conversation.

Pour Julie, il est évident et précieux de laisser la place aux rencontres fortuites, à l’informel. C’est la notion de sérendipité…

 De ces lieux de rencontres et moments de déconnexion naissent de grandes idées, des réponses à des questionnements, des tests d’hypothèses. Ces instants permettent la célébration de chaque étape d’un projet mais aussi le partage sans cadre, sans peur du jugement de l’autre, sans bride pour l’imagination; grâce à ces lieux d’ancrage identifiés comme des lieux de confiance. Les moments rituels, informels font que les échanges brassent, les idées émergent. Les bienfaits de la spontanéité sont à préserver et demandent de l’ouverture, de l’empathie, de la bienveillance.

Convivialité, bienveillance, liberté, autant de notions auxquelles les pouvoirs décideurs doivent être attentifs et ouverts.

Car dans l’entreprise, comme dans un lieu de recherche, la démarche d’innovation appelle de la structure, de l’exigence. Et plus c’est structuré, plus il faut des moments rituels. Plus c’est exigeant, plus la pression est forte et plus le besoin de relâche est grand. Plus c’est important, plus on a besoin de feedbacks et de confronter les idées.

Pour l’entreprise, créer un lieu d’innovation, c’est créer un lieu porteur de sens.

Comment créer de l’adhésion autour d’un projet ? Il faut lui donner une intention.

Les impératifs pour que cela fonctionne :

1/ le projet soit rattaché assez haut dans l’organisation hiérarchique, aux décideurs. il faut un sponsor à haut niveau et un ancrage dans la réalité du terrain.

2/ ne pas laisser cet espace devenir un jouet, une posture, un outil de vitrine, de communication. Ce lieu a pour objectif de créer de la valeur ajoutée. Au sein de l’entreprise, le lab a pour objectif de matérialiser et donner à voir : il ne peut être seulement vitrine de la volonté d’innover. Afin d’éviter cet écueil, la définition et la méthode de sélection des projets est à penser en amont, dans la phase même de codesign de l’espace. Car l’espace ne devient lieu d’innovation qu’à partir du moment où il s’y passe quelque chose. Et cela réside avant tout dans le lâcher-prise du sponsor stratégique, dans son acceptation de l’idée que ce lieu doit fonctionner en dehors des normes de l’entreprise.

Le lieu doit être polyvalent dans ses usages (temps de travail collaboratif, temps de pause, temps de tests, prototypages…) cela s’accompagne d’un réseau d’acteurs capables d’en tirer parti et d’une équipe en capacité de le faire vivre.

Un lieu d’innovation a donc besoin d’un agencement, de fonctions et d’activités définies, d’une gouvernance et d’une équipe dédiée.

Les rôles “casquettes” d’une équipe Lab

Arrive alors le moment de problématiser. Le sujet : le lab, lieu de stimulation de l’intelligence collective. Lieu de proposition et d’émergence de projets. Lieu de recherches, de tests, d’apprentissages et d’échanges. Lieu des possibles : outils de prototypage, modularité, aspect ludique.

L’espace doit alors offrir à l’utilisateur toute l’autonomie nécessaire à sa créativité.

Un lieu d’intelligence collective, d’innovation collaborative est fondé sur l’initiative des acteurs et l’autonomie de leur travail.

Nous avons été invité à problématiser et réfléchir à des hypothèses pour la création d’un lab d’innovation au sein d’un grand groupe en nous basant sur le vantage points model.Nous avons donc travaillé par groupe sur des dimensions différentes. Certains se sont intéressés à l’ancrage stratégique, au programme d’activités, à l’aménagement du lieu et enfin au prototypage des activités. Chaque dimension est interdépendante des autres et nous avons tous pourtant réussi à réfléchir et proposer des solutions.

De cette séance de travail en groupe, il se dégage deux grandes conclusions :

• le prototypage est un outil formidable pour matérialiser, accélérer la productivité, expérimenter de manière très rapide
• il est important d’aborder tous les plans d’un projet de manière systémique et itérative

Ce que je retiens de cette session :

1/ notion de l’importance du sponsorship
2/ rôles de l’équipe et importance d’intégrer toutes ces dimensions dès le départ
3/ l’adhésion passe par un projet porteur de sens : ne jamais oublier le « pourquoi »
4/ la liberté passe par l’appropriation personnelle du lieu
5/ sur-designer est contre-productif
6/ les temps de pauses, l’informel stimulent aussi la créativité, la naissance d’idées car ils sont des temps de partage et d’échange précieux
7/ Importance d’aborder un projet de manière systémique

Pour aller plus loin :

http://laviemanifeste.com/wp-content/uploads/2007/09/michel_lussault.mp3 : interview de Michel Lussault

Bourdieu Pierre. Espace social et genèse des « classes ». In: Actes de la recherche en sciences sociales. Vol. 52-53, juin 1984. Le travail politique. pp. 3-14; doi : 10.3406/arss.1984.3327

http://www.persee.fr/doc/arss_0335-5322_1984_num_52_1_3327

Lauriol Jacques, Perret Véronique, Tannery Franck, « Stratégies, espaces et territoires. Une introduction sous un prisme géographique », Revue française de gestion, 2008/4 (n° 184), p. 91-103. DOI : 10.3166/rfg.184.91-103.

URL : http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2008-4-page-91.htm

La production de l’espace – Henri Lefebvre

Recherche et convivialité (Apérologie) – Office et Culture – Julie Credou

Restitution proposée Claire Lalanne, participante du Diplôme Universitaire Codesign.

Merci à Sébastien Rocq et Julie Credou pour leur intervention !

Cette œuvre de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Se donner les moyens d’ouvrir un lab et avoir la volonté de se transformer est une chose, maintenir cet effort dans la durée est une toute autre entreprise. C’est là que se joue la réussite d’un lab, dans l’adéquation entre l’ambition et les moyens.

Des opérateurs des labs d’innovation, accompagnés par Codesign-it! ces dernières années, font part de leur expérience.

Un Lab d’innovation, pour vous, qu’est-ce que c’est ?

 « C’est un dispositif de l’entreprise connecté au business, qui permet aux  équipes de prendre du recul, d’innover, de travailler autrement et de façon collaborative pour améliorer leur performance, leur bien-être, leur engagement, leur capacité de remise en cause et d’innovation. » Anne-Sophie Bianne, Smart Collab, Airbus, Toulouse

« Un lab d’innovation collaborative est un dispositif mis au service de tous les collaborateurs d’une entreprise pour traiter de sujets stratégiques complexes sous forme d’ateliers de travail collaboratifs, en utilisant des méthodologies de travail spécifiques et adaptées permettant d’obtenir plus rapidement des résultats innovants, robustes et concrets. » Marion van Bommel, Lab AZAP, FDJ, Boulogne

« Un lab traduit le côté exploratoire, expérimental, prototypage. L’innovation est le fait d’aller sur un terrain inconnu pour celui qui s’y rend. Un laboratoire d’innovation serait donc cet espace-temps régi par des règles particulières (droit à l’erreur, écoute, bienveillance, ouverture…) où l’on explore, expérimente des réponses nouvelles à nos problématiques, dans une logique d’apprentissage et de transformation », Zeineb Chaabane, BercyLab, Ministère des Finances, Paris

« Un lieu qui permet de sortir du cadre et de trouver ensemble et rapidement des solutions à des problèmes complexes » Christian Daumarie, Hub Kaombo, Technip, La Défense

Quelles étaient vos attentes et comment ont-elles évolué ?

« Nos attentes au départ étaient d’aider le business à accélérer la résolution de problèmes complexes grâce à des méthodes et à un environnement collaboratifs. Aujourd’hui, nous voulons également provoquer chez les collaborateurs, grâce à ce lab, de nouveaux réflexes « collaboratifs » (faire rentrer la collaboration dans leur ADN) en leur transférant les compétences et outils adéquats et ainsi générer une nouvelle façon de travailler au sein de l’entreprise. » Anne-Sophie Bianne, Smart Collab, Airbus.

« Notre lab d’innovation collaborative, appelé AZAP (Accelerated Zone for Accelerated Projects) a été imaginé et mis en place à l’initiative de la Direction Générale au début de l’année 2014 à la suite d’une session collaborative pour définir le plan stratégique FDJ. Son objectif principal est d’accompagner l’entreprise dans ses différentes transformations en apportant une dynamique et de nouvelles approches collaboratives pour traiter plus efficacement les problématiques complexes et transverses rencontrées, notamment dans le cadre de la mise en œuvre de sa stratégie.

Les deux premières années ont permis d’ancrer le dispositif dans le fonctionnement de FDJ, en faisant de lui un outil reconnu de support et d’accompagnement des métiers dans leurs travaux organisationnels, stratégiques et opérationnels.

 Les deux années suivantes ont été placées sous le signe de l’ouverture vers de nouvelles méthodologies, outils pratiques, profils variés de facilitateurs, ce qui a permis d’élargir le spectre des sujets adressés par les métiers, mais aussi d’asseoir l’AZAP comme un levier de transformation essentiel de l’entreprise ; l’un de ses actifs immatériels.

Depuis quatre ans, l’AZAP a aussi joué un rôle majeur dans l’essaimage de pratiques nouvelles, de fonctionnements, de savoir-faire, de postures pour développer plus largement les logiques collaboratives en interne, contribuant de fait au renouvellement souhaité de la culture d’entreprise. » Marion van Bommel, Lab AZAP, FDJ.

« Nous n’avions pas forcément d’attentes, nous répondions à un besoin des collaborateurs de disposer de ce type d’espace où les règles sont différentes, où l’on peut travailler autrement, où l’on échange et créé des liens avec d’autres… » Zeineb Chaabane, BercyLab.

« L’idée était de créer un espace qui permette de traiter, sur un mode collaboratif, des sujets qui impliquent beaucoup de métiers différents. Ce en un temps record. » Christian Daumarie, Lab Technip

Quels conseils pour un futur opérateur cherchant à concilier son ambition et ses moyens ?

« 1.Tester le lab sur des cas pilotes, des projets stratégiques de préférence, afin de démontrer la plus-value business le plus rapidement possible et d’avoir des sponsors qui y croient assez pour investir.

2. Définir une vision ambitieuse avec un sponsor stratégique mais y aller step by step, pour évaluer le besoin progressivement et mettre en place la structure adéquate .Il vaut mieux démarrer dans un secteur « pilote » et étendre ensuite au reste de l’entreprise que de partir sur une structure globale difficile à dimensionner sans expérience.

3. Prévoir dès le début  le temps et les ressources pour travailler sur feedbacks des utilisateurs du lab, pour élaborer la communication basée sur la plus-value business du lab ; c’est un vecteur fort développement.

4. Former au plus tôt des collaborateurs internes pour pousser l’initiative en interne et élaborer un business model intéressant » Anne-Sophie Bianne, Smart Collab, Airbus

« 1. Etre appuyé d’un sponsorship engagé, fort et haut placé dans la hiérarchie/organisation de l’entreprise

2. Donner rapidement des preuves/résultats de ce que ce type d’approches permet de faire même à petite échelle

3. Donner à voir : visualisation [des travaux réalisés, en cours et à venir]

4. Faire en sorte que les premiers clients internes soient des directeur.rice.s généraux pour lancer la dynamique, montrer l’exemple et prouver le sponsorship fort » Marion van Bommel, Lab AZAP, FDJ.

« La logique, en mettant un lieu d’expérimentation à disposition, est d’être dans l’expérimentation. On commence petit, on mène quelques expériences, on réajuste et réitère au fur et à mesure sur son dispositif, et on adapte les moyens en conséquence et en fonction des besoins », Zeineb Chaabane, BercyLab.

« Il faut bien communiquer le concept et les objectifs que l’on se donne. Il faut rester pragmatique dans cette communication et s’assurer que le lab est utilisé pour ce qu’il est prévu. Il est extrêmement important de s’attacher à démontrer, avec des critères objectifs, l’efficacité du lab – en quoi il augmente la performance de l’entreprise. » Christian Daumarie, Lab Technip

Publication proposée et témoignages recueillis par Nina Valin.

Cet article de Codesign-it! est mise à disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

“The more you extend kindness to yourself, the more it will become
your automatic response to others.” —Wayne Dyer (1)

La facilitation est une vraie discipline, au double sens du terme : une matière faite de connaissances, de modèles, de règles, d’expériences et de savoir-faire ; c’est aussi une façon d’être et de penser, avec des comportements, des conduites et des aptitudes à entretenir par l’entraînement et la mise en conditions.

Le facilitateur, comme un sportif, doit prendre soin de soi. Avant de faciliter l’interaction des autres, commençons donc par examiner comment faciliter la vie du facilitateur. Or, nous nous traitons bien souvent beaucoup plus mal que nous ne traitons les autres (2), nous nous faisons à nous-mêmes ce que nous ne ferions pas à nos participants.

Je vois neuf domaines dans lesquels nous faciliter nous-mêmes notre vie de facilitateur :
1. notre environnement personnel de travail,
2. notre relation avec les sponsors,
3. le rapport que nous entretenons avec le réel,
4. notre créativité,
5. notre relation avec l’équipe de facilitation,
6. notre relation avec les participants,
7. nos pensées, notre langage et notre mémoire,
8. notre corps,
9. notre attention.

Les quatre premiers domaines et le cinquième conditionnent surtout les capacités de Design du facilitateur, qu’il mobilise pour imaginer, concevoir et construire le parcours des participants pendant une session ; le cinquième et les 4 derniers domaines sont en relation avec la capacités de Présence du facilitateur, indispensables lorsqu’il est dans l’instant en relation avec le groupe et les individus qui le composent. La complémentarité équilibrée entre le Design et la Présence est fondamentale dans ce métier.

1. L’environnement personnel de travail

Nous insistons sur l’influence de l’espace et de l’environnement sur les participants : commençons par le nôtre ! Que voit-on de notre table de travail ? Des piles de papier, ou la nature et l’espace extérieur ?

Et voici le paquetage minimum :
• un ordinateur qui marche, avec un bureau virtuel dégagé ;
• des carnets de notes qui donnent envie d’écrire et de dessiner ;
• un kit d’écriture de plusieurs couleurs en ordre de marche ;
• des marqueurs personnels en état, à pointe en biseau ;
• un lot de Post-It© de toutes tailles, surtout des grands ;
• un classeur comme au collège, pour ne pas tout mélanger ;
• un bon smartphone avec un appareil photo puissant, une application scanner, et une autre pour prendre des notes manuscrites, et capturer les idées quand elles arrivent ;
• des logiciels simples pour nettoyer les images et diffuser rapidement des visualisations de qualité ;
• un logiciel de carte mentale ;
• les playlists musicales préférées ;
• et sans honte, l’équivalent du « doudou » de notre enfance : un ou deux objets familiers et rassurants, même une peluche !

2. La relation avec les sponsors

Pour jouer le jeu de nos sponsors, mais avec nos propres règles, je ne me visualise pas en infériorité (je serais à leur service) ni en supériorité (le consultant qui sait), mais en parité (allié et expert du travail collaboratif). Et surtout je ne suis pas seul responsable, seul à tout porter.

Pendant les réunions de préparation je joue avec ma curiosité, porté par mon envie de comprendre et d’aider, je m’y rends crédible et légitime car je fais en sorte qu’elles soient productives dès le début : la préparation est un travail collaboratif en soi, qui a son intérêt propre pour faire progresser les sujets et les personnes.

3. Le rapport au réel

Avant d’être créatif, il faut rester relié et ancré aux faits, et les respecter : les enregistrer systématiquement et précisément dans un texte, des listes, des cartes mentales, des tableau de chiffres, ou des dessins… sans chercher trop tôt à leur faire dire quelque chose.

Quand une intuition apparaît, la noter comme un fait mental, à côté des autres, sans s’y accrocher pour l’instant ; laisser l’inquiétude de côté (« le temps passe… vais-je réussir à trouver un agenda ? »), accepter l’apparente confusion des faits, ne pas chercher à se rassurer par une mauvaise théorie prématurée.

4. La créativité

Notre esprit peut fabriquer et conserver à notre insu une foule de réponses potentielles à des questions pas encore posées, puis présenter le moment venu celles qui seront les plus adaptées. On ne peut pas contrôler comment et quand notre cerveau élimine et assemble des options, on ne peut pas commander ce moment du « haha» ou de l’insight qui marque l’apparition d’une structure nouvelle ou d’une image porteuse de solution. Mais on peut cultiver les conditions de son apparition.

L’intuition se fonde sur une somme d’expériences et la créativité réutilise en les transformant de nombreux composants déjà rencontrés. C’est l’écoute, dans une relative passivité, qui peut laisser émerger quelque chose d’adéquat à la situation sans chercher la sécurité par la répétition prématurée d’une solution déjà utilisée. Et il faut surtout alimenter en permanence l’énorme stock d’expériences et idées à réincorporer.

Le tiroir

Ma grand-mère avait un tiroir, « le tiroir de Mamounette », où elle stockait des tas de choses négligées, parce que « ça pourrait toujours servir » : on oubliait leur existence, mais juste quand il le fallait, on y retrouvait le bout de cuir adapté, le ressort pour
réparer le jouet, ou la boîte en bois de la bonne taille.

En période de design, faire attention à tout en étant curieux de tout, parce que « ça pourra toujours servir » : la bonne idée peut venir d’absolument partout. En me souvenant des conversations des espagnols à l’heure de l’apéritif en été sur la place de Alcala de Henares j’ai inventé un module d’échange très efficace nommé « les bars à tapas » – transformé en « Die Brauereien » pour une session en Allemagne ; une réaction de mon petit fils de 5 ans m’a inspiré d’un module « explique et dessine à Nino » ; la chanson « La boîte de jazz » de Michel Jonasz, entendue par hasard sur FIP tôt le matin avant une session, une photo de cadavre de phoque prise en Patagonie, un livre sur le bouddhisme et les neurosciences… m’ont donné des pistes pour introduire une journée.

Se nourrir exclusivement des derniers titres à la mode sur le business, le management ou les nouvelles technologies est utile pour rester à jour, mais appauvrit et standardise la pensée. Avec une bonne liseuse, on emporte avec soi des centaines de livres, essais, romans, reportages, et on retrouve très vite ce paragraphe qui émerge de nouveau de notre mémoire sans qu’on sache pourquoi, et qui suggère un nouvel angle de vue sur la situation.

Il est bien connu que se poser des contraintes libère l’inventivité, en voici quelques unes :

• M’obliger à faire au moins quatre prototypes successifs de ce que je veux construire, en discernant à chaque itération ce que l’option permet ou empêche, avant de passer à la version finale.

• Dès que l’agenda commence à se stabiliser, appeler un ami et lui demander un avis sur ce que je veux faire.

Appelle un ami

J’appelle ce collègue facilitateur dont j’apprécie les intuitions. Au lieu de me donner son avis, il me retourne la question : « Quel est le module que tu trouves le plus excitant, et celui que tu trouves le plus ennuyeux ? ».

Aux 2 ‘e’, j’ai rajouté depuis les 7 ‘f’: « Quel est le module dont je suis le plus fier, quel est le plus flou, le plus fou, le plus fort, le plus faible, le plus fiable… ou le plus « foireux » ? ».

• Me mettre le défi d’inventer au moins une chose sur chaque nouvelle session, ne jamais faire 100% de réutilisation.

• Trouver un nom significatif pour chaque étape, éviter les noms tout faits qui ne représentent que la logistique.

Titrages

Le titre d’une étape évoque l’intention dans un contexte et non la tactique : “Turning The Page” donne le temps qu’il faut aux cadres de cette entreprise pour se dire ce que la période récente, au cours de laquelle ils ont licencié plus de 40% du personnel, leur a coûté et a représenté pour eux, avant de se tourner vers l’avenir et la compréhension du nouveau plan stratégique.

« Nos Plus Intimes Ennemis » est un travail sur les forces nocives qui sont à l’œuvre à l’intérieur même du groupe, avant de regarder du côté de la concurrence.

« Coolest Ideas » ou « Concours Lépine » sont plus motivants que « Brainstorming » ou « Remue-Méninges ».

« Le Grand Jury » rend solennelle la présentation du premier essai de plan.

« Nos Plus Belles Lettres D’Amour » sont écrites par les participants à leurs clients et suivies de « Leurs Plus Belles Lettres De Rupture ».

« Discours Sur L’État De L’Union » met en scène le diagnostic sur l’état de l’entreprise, par son responsable.

« Que Sont Ils Devenus ? » incite à raconter l’histoire, plus que « Prospectives ».

« Lunettes 4D » lance la description du projet sur 4 dimensions.

« Spooks » ou « Espions » ou encore « Les Consultants Sont Devenus Fous » et « Les Francs-Tireurs » peuvent couvrir une critique des processus sans blâmer personne.

« Twitter Low Tech » va inciter les participants à partager leurs idées en un minimum de temps et avec un maximum d’interlocuteurs.

« La Table À Secousses » nomme une séance de malmenage des projets d’un portefeuille, pour faire apparaître leurs défauts cachés.

Et il y a encore « Dis, Pourquoi Tu Cours ? », « Le Facteur Sonne Toujours Deux Fois », « Vu Sous 7 Angles », « Les Absents n’ont Pas Toujours Tort »… dont les intentions sont à deviner.

• Me constituer mon corpus méthodologique personnel dans une archive (3) classée par exemple selon les compétences mises en œuvre (pédagogie, processus, environnement, visualisation etc.) et y conserver tout ce qui a déjà marché… ou échoué.

• Garder dans cette même archive tous les agendas passés, non pas tels qu’ils étaient prévus mais tels qu’ils ont été réellement joués – pour se souvenir du module qui a duré deux fois plus que prévu ou de l’étape inutile finalement supprimée.

5. La relation avec l’équipe de facilitation

Sur place, faciliter et designer est un travail d’équipe, de 2 à plus de 12 personnes. La confiance et la solidarité dans l’équipe conditionneront sa solidité et sa créativité. Pour les établir, il faut d’abord du temps : bannir les préparations bâclées et l’embarquement à-la-va-vite. Une préparation en équipe d’au moins 1 jour ½ est un minimum dès que
la session est un peu complexe ; cela laisse le temps d’une véritable exploration d’équipe, et d’un temps de convivialité autour d’un repas ou d’un cadeau ; cela permet de bien partager le « pourquoi ? » des choses comme les points de fragilité de l’agenda.

La relation de confiance établie avec les sponsors doit permettre de ne figer que le minimum avant l’arrivée de l’équipe, à l’exception des intentions des différentes étapes, et de remettre en cause complètement leur ordonnancement, leur tactique et leur logistique jusqu’au dernier moment.

En cas de crise en pleine session, c’est parce que l’équipe aura été impliquée en amont qu’elle sera capable, collectivement, de concevoir une solution nouvelle.

Circle-up

Au soir de ce premier jour, les participants sont perdus et moi aussi. Nous avons le sentiment que tout le monde « pédale ». Des symptômes de colère contre « cette méthode qui ne donne rien » sont exprimés par les participants les moins à l’aise. Je
m’en veux, me dis que mon agenda est nul et que je le suis encore plus. Je ne sais pas quoi faire pour redresser la situation.

J’appelle l’équipe de facilitation pour un circle-up (4) et nous constatons le naufrage en cours. Après quelques minutes de conversation, on ironise sur le proverbe Shadock « plus ça rate, plus on a de chances que ça marche » et l’un dit « alors il n’y a qu’a recommencer, mais autrement ». Le moral revient, et nous imaginons l’itération supplémentaire nécessaire pour que les participants ne refusent peut-être pas l’obstacle une seconde fois, et la simplification de consigne qui va peut-être leur baliser le
terrain. Regonflé à bloc par le soutien de l’équipe, je rassemble les participants en plénière, leur dit d’un ton quasi-martial que, puisqu’il n’y arrivent pas, ils vont recommencer. Et ça marche !

Je me rendrai compte plus tard que j’ai appliqué sans le savoir le modèle des quatre archétypes (voir ci-dessous « L’attention aux autres et à soi-même ») en étant le Guerrier.

Tout au long de la session, il y a deux connexions permanentes à entretenir. La première est une connexion visuelle avec celui ou celle qui tient le rôle de coordinateur ou de process facilitator : les signaux d’alerte, de connivence, d’appel au secours ou de compte-rendu sur la préparation de l’environnement passent instantanément au-dessus les têtes, par le langage des yeux. La seconde s’établit avec tous les équipiers ; quand la session ne se déroule pas dans un environnement d’un seul tenant et que l’on doit agir dans un centre de congrès ou un hôtel sur plusieurs lieux ou étages, un groupe WhatsApp utilisant le réseau wifi local permet de maintenir toute l’équipe synchrone.

6. La relation avec les participants

Les participants ont besoin de moi, ils attendent de moi que je joue mon rôle, et non que je leur partage implicitement mes petits soucis (« N’ai-je rien oublié ? L’agenda est-il à la hauteur ? Ne vais-je pas bafouiller devant un groupe aussi nombreux ? » etc.). Avant d’entrer en scène, je me rappelle mentalement que j’ai un travail à faire – leur faire comprendre clairement le sens et le déroulement de ce que nous ferons ensemble ; créer les conditions de leur motivation ; gérer l’énergie du groupe – et que je vais le faire simplement et en souriant.

Un bain de foule fait du bien pour prendre contact : dès l’arrivée, laisser de côté les notes fébriles prises pour se rappeler l’introduction et se mêler aux participants autour d’un café, dire bonjour, créer quelques connexions, repérer des visages, partager une anecdote.

Rester entier, on peut parler de soi, et même de partager un souci récent indépendant de la session en cours, nous ne sommes pas des machines professionnelles mais des humains au travail. J’ai devant le groupe une autorité, celle de la méthode et des règles du jeu, celle du guide qui connaît le parcours, qui l’a balisé pour tous, et qui a réellement envie qu’on arrive au but. Je ne dois pas m’excuser de l’exercer, avec bienveillance, et en respectant les autres autorités, les expertises, le pouvoir hiérarchique, le travail. Ma crédibilité viendra de la tenue des promesses que je fais.

Parler devant un groupe est naturel pour certains, mais nécessite un véritable apprentissage pour d’autres, dont j’ai fait partie, et voici des bases que j’ai encore souvent trop tendance à oublier, que ce soit en réunion de sponsors ou en grand groupe :

• entrer en relation avant de parler, regarder les personnes dans les yeux, retrouver des visages connus, sourire, ne pas s’inquiéter du silence ;
• adopter dès les premiers mots un ton posé et engageant ;
• laisser du silence après les paroles, sans enchaîner trop vite ;
• quelle que soit la taille du groupe, 20 comme plus de 100, imaginer que ma voix doive porter jusqu’aux personnes du dernier rang d’un groupe de 200 personnes ;
• porter successivement le regard à gauche, au milieu et à droite du groupe en attrapant brièvement le regard d’un participant, jamais le même.

À un moment, il arrive comme par grâce qu’on se sente en posture de jeu intuitif, sans effort, comme si l’on improvisait en harmonie avec les autres : alors il faut se laisser faire même si ça va un peu vite et qu’on ne comprend pas tout, même si on a un peu peur de déraper, car c’est probablement là qu’on est le meilleur.

7. La pensée, le langage et la mémoire

Bien penser et bien parler implique d’abord de « se foutre la paix » (5). Notre cerveau a besoin de temps et de place pour exercer ses compétences rationnelles : articuler des pensées, commander le langage, mémoriser et retrouver les souvenirs. Pour être dans les meilleures conditions possibles, la première règle est l’exclusivité : se concentrer à 100% sur ce qui est là, ne pas empiler les sujets, ne pas entretenir consciemment plusieurs couches de réflexion parallèles.

Pendant une session, on met de côté tous les autres dossiers : on ne fait pas aussi en pointillés cette proposition commerciale « urgente » (qui peut certainement attendre après-demain), et le design de cette autre session « délicate » (qui de toute façon bénéficiera dans nos processus inconscients de ce que nous apprenons en ce moment). Si 80 mails nous attendent à midi, il n’y en aura guère que 40 de plus ce soir : téléphone et messagerie peuvent attendre.

Comment préparer l’introduction d’une session ou d’un module ? Faut-il ou non répéter devant un collègue ? Chacun a ses procédés favoris : tout écrire et apprendre par cœur, noter des mots-clés et garder un œil sur des fiches de bristol au creux de sa main pendant l’intervention, ou prendre des notes pense-bête sur le smartphone…

Personnellement (pour une introduction par exemple) je préfère :

1. écrire les points principaux par lesquels passer ;
2. écrire deux ou trois brouillons successifs d’une seule traite dans un carnet ;
3. réviser le contenu dans ma tête, seul et en marchant, sans regarder les notes ;
4. noter sur une seule page de carnet les quelques mots-clés indispensables ;
5. mettre le carnet dans ma poche… et parler sans notes (la presbytie m’obligerait à mettre et ôter sans cesse des lunettes et donc à perdre le contact visuel avec les participants).

J’ai constaté qu’en procédant ainsi j’oublie toujours quelque chose, mais jamais d’importance, que je me sens plus naturel avec les personnes et que les mots arrivent plus facilement. Répéter l’intervention devant des collègues a plutôt un effet négatif (le rajout de nouvelles contraintes à mémoriser), et je préfère solliciter le feedback des collègues après l’intervention.

Pour garder la mémoire de l’agenda, j’utilise deux supports : le premier, très détaillé, est un document de tableur complet contenant les horaires, le nom du module, son intention, les noms des intervenants – pour faire face au trou de mémoire qui ne prévient jamais ! –, la configuration, le résumé des consignes et des intrants.

C’est le document de travail de référence, il sera revu plusieurs fois en équipe, au début pour répéter le rôle de chacun et en fin de journée pour faire un bilan et préparer le jour d’après. Il est toujours dans la poche.

Le second, très synthétique, est une ligne de temps avec la succession des étapes sur une sorte de « ligne de métro ». Je fais un dessin de ce schéma en plénière, complété au fur et à mesure de la session, pour dire aux participants à tout moment : « Nous venons d’ici, et nous allons là, et voici la logique de notre parcours. »

Une bonne application chronomètre sur le smartphone, qui vibrera dans la poche à l’échéance, permet d’oublier la montre et les calculs, et de se concentrer sur le contenu et les participants.

8. Le corps

Faciliter est un travail physique, il faut tenir debout plusieurs heures d’affilée, se mouvoir dans un espace, s’exprimer par ses gestes et par la place que l’on occupe : “Put your body in the right place and your mind will follow.” (6) Nous sommes (au moins) un corps, en prendre soin est crucial pour pouvoir mobiliser tous nos moyens.

C’est avec de bonnes chaussures, choisies avec soin, confortables et souples, qu’on peut se poser, avancer, rebondir, prendre du recul, se décaler ou sauter plus loin ! Les vêtements doivent bien sûr être élégants et adaptés au code vestimentaire, mais surtout ne pas empeser le facilitateur et lui permettre tous les mouvements. Il faut se sentir beau, et bien. Tous les détails comptent, y compris les odeurs : la mini-brosse à dents et le désodorisant à portée de main sont aussi utiles à la communication que l’adaptateur téléphonique.

« Mangez les 2/3 de ce que vous mangeriez d’habitude, et buvez beaucoup… d’eau. (7) » Les buffets des réunions sont chargés de nourritures grasses et sucrées que l’on enfourne sans y penser, en même temps que l’on tape un texte ou qu’on argumente avec un équipier : l’austérité alimentaire et l’élimination de l’alcool – au moins pendant la session ! – allègent corps et esprit, et font apprécier un bon repas gastronomique bien arrosé pour fêter le succès après celle-ci.

Bien dormir est une préoccupation… si l’on n’est pas encore entré dans l’habitude des somnifères, il est temps de l’éviter et d’installer le recours à d’autres ressources plus profondes pour calmer les inquiétudes normales crées par ces situations engageantes : le sommeil naturel est plus réparateur que le chimique. En journée, on peut essayer aussi le truc de la micro-sieste de quelques minutes.

Le consulting et le design nous intellectualisent à l’extrême, il appartient à chacun de se rééquilibrer à sa manière vers le corps : pour certains par la course à pied, le football, la natation ou la gymnastique, pour d’autres par le qi gong, le tai-chi-chuan, le yoga ou la danse, peu importe du moment que la dimension corporelle occupe un pan de la vie. Certaines disciplines sont mobilisables facilement (quelques mouvements d’assouplissement, une posture), juste pour quelques minutes avant d’intervenir.

Le corps n’est pas fait pour être à l’intérieur trop longtemps, ni pour être tenu en permanence. En session, deux pratiques simples de “Take Five” permettent de s’accorder 5 minutes de répit, rien que pour soi :

• sortir au grand air et faire quelques pas dès qu’on peut, même pour quelques minutes, même en pleine ville ;
• trouver un endroit discret et s’allonger pour une relaxation complète de quelques minutes.

Après ce petit répit, on voit les choses tout autrement… Enfin le corps va donner de la voix : si on a la possibilité, juste avant d’intervenir, de chanter quelques instants très fort, ou de crier plusieurs fois « bon anniversaire ! » sur tous les tons à un collègue complice dans un endroit insonorisé, ne pas s’en priver.

9. L’attention aux autres et à soi-même

On ne s’en aperçoit pas sur le moment, mais on repère très bien a posteriori quand on vient d’être absent ou inattentif – et cela arrive bien trop souvent. La qualité de notre facilitation va dépendre de notre présence et de notre attention aux autres en réunion de préparation ou en session, comme à l’environnement et à nous-mêmes en relation avec eux. Comme la créativité, cela ne se déclenche pas, mais peut se cultiver.

Se préparer : le bon vieux système des résolutions peut être efficace. Noter dans son carnet les trois à cinq points de comportement sur lesquels je vais me focaliser particulièrement – peut-être parce que je les ai manqués la dernière fois : la clarté du vocabulaire, regarder les personnes, faire des pauses verbales, donner de l’énergie… Réviser régulièrement ce pense-bête et se recentrer. Revoir de temps en temps la liste des peurs qui nous empêchent d’agir, et identifier notre ennemi préféré du moment.

Mes meilleurs ennemis

C’est la liste des injonctions nocives que je promène toujours avec moi :

• Sois intelligent ! (Car je ne sais pas assez.)
• Sois indispensable ! (Car je ne sers à rien.)
• Sois gentil ! (Parce que je déplais.)
• Sois parfait ! (Car je suis trop nul.)
• Sois invisible ! (Car je la ramène trop.)
• Sois fort ! (Car je suis faible et dominé, je ne contrôle pas.)
• Sois disponible ! (Parce que je suis trop égoïste.)
• Sois calme ! (Car je ne dois pas ressentir la colère.)
• Sois aimé ! (Ils me rejettent, c’est évident.)
• Sois travailleur ! (Car je n’ai certainement pas fait assez d’efforts.)
• Sois rapide ! (Car je suis trop lent, en retard.)
• Sois bien ! (Parce que je ne veux pas souffrir.)
• Sois courageux ! (Parce que j’ai peur et que ça se voit.)
• Sois responsable ! (Car c’est à moi de résoudre leur problème.)

Et la plus redoutable :
• Sois génial ! (Car je dois forcément être admiré par tout le monde.)

Toujours pour se préparer, mais en cours de session, je trouve utile d’avoir à l’esprit les quatre archétypes inspirés d’un ouvrage de Robert Moore et Doug Gillette (8). Par un effet d’osmose, ou de miroir, il est fréquent que ce que l’on ressent reflète l’état d’esprit de nos participants à un moment donné de la session. On peut le rattacher à l’une des quatre émotions primaires : peur, tristesse, colère et joie (9).

• Si je ressens quelque chose proche de la peur, de l’inquiétude, je choisis d’être l’Enchanteur pour créer de la possibilité.
• Si je ressens de la tristesse, que je suis désolé, ou navré de ce qui arrive, je choisis d’être l’Amoureux et crée de la relation.
• Si je ressens de la colère, si je me sens énervé ou irrité, je choisis le Guerrier pour créer de la clarté et poser des limites.
• Si je ressens de la joie, de l’envie, de l’allant, je choisi le Roi pour donner du sens.

J’ai pris l’habitude, quand c’est possible, de ne pas entrer tout de suite dans le sujet lors de l’introduction d’une session, mais d’y arriver par une histoire, jamais la même, toujours tirée d’un événement récent ou ancien, dans laquelle je suis au moins un peu
personnellement impliqué. Je ne la prépare jamais exprès, et parfois il n’y en a pas. Mais quand il y en a, l’idée arrive sans prévenir : d’un livre que je lis, d’une émission de radio entendue le matin sur la rocade, d’un souvenir qui revient. Ça peut être la veille, ou cinq minutes avant de commencer. Raconter une histoire me reconnecte à moi-même, établit un lien de confiance avec les participants, et les décontenance un peu, ce qui rassemble leur attention.

Histoire magique

Sorti quelques minutes pour prendre l’air avant une importante session pour ce constructeur aéronautique avec des participants quasiment tous ingénieurs (comme moi), je pense au jeu de Meccano qui m’occupait des heures d’enfance. Je revois ce
tout petit avion rudimentaire qu’on peut construire avec moins de six pièces et quelques boulons ; je décide donc de leur raconter mon histoire d’enfant mécanicien, futur ingénieur.

En plénière pendant mon introduction je projette la photo de l’avion jouet et je joue sur les mots « Meccano » et “Make and Know” pour expliquer le travail collaboratif. Ils sourient, se sentent à l’aise, et je me sens aussi en confiance. Juste après mon introduction, le sponsor principal responsable du programme affiche à son tour en grand écran la photo virtuelle du tout nouveau modèle d’avion long courrier que l’entreprise va lancer bientôt en fabrication, l’énorme nouveau jouet de cette bande d’ingénieurs. Il n’y avait eu aucune concertation entre nous !

Voici deux pratiques très simples pour se recentrer en cours de session, en deux minutes dans un endroit calme. Ce sont des pratiques composées de 3 respirations profondes.

• Première variante : « ancrage – alignement – centrage ». Lors de la première respiration profonde, je focalise mon attention pendant l’inspiration sur les pieds, bien posés au sol (debout ou assis) et pendant l’expiration sur le cœur – c’est l’ancrage ; à
la seconde respiration profonde, l’attention est portée sur le haut du crâne pendant l’inspiration puis sur le cœur pendant l’expiration – c’est l’alignement ; la troisième fois, je porte l’attention sur le ventre pendant l’inspiration et à nouveau sur le cœur pendant l’expiration – c’est le centrage.

• Deuxième variante (10) : « ici et maintenant – réalisation – gratitude ». Je commence par respirer par le ventre, lentement et profondément, en gonflant ma cage thoracique, et ce faisant je me concentre sur moi-même, sur ma présence ici et maintenant ; je recommence, mais cette fois je tourne mes pensées vers mon objectif – ce que je veux faire de ma journée, ou carrément de ma vie tout entière ; la troisième inspiration, je la consacre à un sujet de gratitude pour moi : un membre de ma famille, une personne rencontrée ou que je m’apprête à rencontrer.

Pour terminer, la meilleure ligne à suivre est de ne pas chercher à imiter quelqu’un d’autre, de ne pas vouloir faire du «Untel-qui-passe-si- bien-la-rampe », de savoir qu’il n’y a pas d’autre modèle que soi-même (11).

Jazz

J’ai eu la chance d’être coaché par Gabrielle Rolland, qui m’a dit un jour : « Philippe, qu’est-ce que tu aimes ? Tu es toujours curieux de comprendre et tu aimes le jazz ? Appuie-toi là-dessus : rentre dans le sujet, écoute ton intuition, joue, improvise, et
fais-toi confiance ! »

(1) Cité par Tal Ben-Shahar dans l’ouvrage référencé ci-dessous.
(2) Voir “Choose the Life You Want: The Mindful Way to Happiness” – Tal Ben-Shahar, The Experiment, New York. Traduit en français aux Éditions Belfond en « Choisir sa vie ».
(3) Ou “Body Of Knowledge” dans le jargon des équipes de facilitation.
(4) Forme de réunion courte de l’équipe de facilitation autour d’un problème rencontré en session et apporté par un des équipiers. L’équipe se met en cercle et se concentre sur la résolution immédiate. Le circle-up est une urgence absolue.
(5) Expression que j’emprunte au titre du dernier livre de Fabrice Midal : « Foutez-vous la paix ! » aux éditions Flammarion.
(6) Cité par Kenneth Roberts, stage sur la présence, ASE© de Cambridge, 2006.
(7) Idem.
(8) “King, Warrior, Magician, Lover: Rediscovering the Archetypes of the Mature Masculine”, Harper San Francisco, 1991, cité par Kenneth Roberts en stage sur la présence, ASE© de Cambridge en 2006.
(9) Cf. Antonio R. Damasio, « Spinoza avait raison », Odile Jacob, 2003.
(10) Empruntée à Tal Ben-Shahar déjà cité plus haut.
(11) Si Thelonious Monk avait tenu à imiter Art Tatum, il ne serait jamais devenu Thelonious, même si l’influence du second pianiste de jazz sur le premier semble certaine (cf. keyboardimprov.com/8-ways-thelonious-monk-was-influenced-by-arttatum/).