Se donner les moyens d’ouvrir un lab et avoir la volonté de se transformer est une chose, maintenir cet effort dans la durée est une toute autre entreprise. C’est là que se joue la réussite d’un lab, dans l’adéquation entre l’ambition et les moyens.

Des opérateurs des labs d’innovation, accompagnés par Codesign-it! ces dernières années, font part de leur expérience.

Un Lab d’innovation, pour vous, qu’est-ce que c’est ?

 « C’est un dispositif de l’entreprise connecté au business, qui permet aux  équipes de prendre du recul, d’innover, de travailler autrement et de façon collaborative pour améliorer leur performance, leur bien-être, leur engagement, leur capacité de remise en cause et d’innovation. » Anne-Sophie Bianne, Smart Collab, Airbus, Toulouse

« Un lab d’innovation collaborative est un dispositif mis au service de tous les collaborateurs d’une entreprise pour traiter de sujets stratégiques complexes sous forme d’ateliers de travail collaboratifs, en utilisant des méthodologies de travail spécifiques et adaptées permettant d’obtenir plus rapidement des résultats innovants, robustes et concrets. » Marion van Bommel, Lab AZAP, FDJ, Boulogne

« Un lab traduit le côté exploratoire, expérimental, prototypage. L’innovation est le fait d’aller sur un terrain inconnu pour celui qui s’y rend. Un laboratoire d’innovation serait donc cet espace-temps régi par des règles particulières (droit à l’erreur, écoute, bienveillance, ouverture…) où l’on explore, expérimente des réponses nouvelles à nos problématiques, dans une logique d’apprentissage et de transformation », Zeineb Chaabane, BercyLab, Ministère des Finances, Paris

« Un lieu qui permet de sortir du cadre et de trouver ensemble et rapidement des solutions à des problèmes complexes » Christian Daumarie, Hub Kaombo, Technip, La Défense

Quelles étaient vos attentes et comment ont-elles évolué ?

« Nos attentes au départ étaient d’aider le business à accélérer la résolution de problèmes complexes grâce à des méthodes et à un environnement collaboratifs. Aujourd’hui, nous voulons également provoquer chez les collaborateurs, grâce à ce lab, de nouveaux réflexes « collaboratifs » (faire rentrer la collaboration dans leur ADN) en leur transférant les compétences et outils adéquats et ainsi générer une nouvelle façon de travailler au sein de l’entreprise. » Anne-Sophie Bianne, Smart Collab, Airbus.

« Notre lab d’innovation collaborative, appelé AZAP (Accelerated Zone for Accelerated Projects) a été imaginé et mis en place à l’initiative de la Direction Générale au début de l’année 2014 à la suite d’une session collaborative pour définir le plan stratégique FDJ. Son objectif principal est d’accompagner l’entreprise dans ses différentes transformations en apportant une dynamique et de nouvelles approches collaboratives pour traiter plus efficacement les problématiques complexes et transverses rencontrées, notamment dans le cadre de la mise en œuvre de sa stratégie.

Les deux premières années ont permis d’ancrer le dispositif dans le fonctionnement de FDJ, en faisant de lui un outil reconnu de support et d’accompagnement des métiers dans leurs travaux organisationnels, stratégiques et opérationnels.

 Les deux années suivantes ont été placées sous le signe de l’ouverture vers de nouvelles méthodologies, outils pratiques, profils variés de facilitateurs, ce qui a permis d’élargir le spectre des sujets adressés par les métiers, mais aussi d’asseoir l’AZAP comme un levier de transformation essentiel de l’entreprise ; l’un de ses actifs immatériels.

Depuis quatre ans, l’AZAP a aussi joué un rôle majeur dans l’essaimage de pratiques nouvelles, de fonctionnements, de savoir-faire, de postures pour développer plus largement les logiques collaboratives en interne, contribuant de fait au renouvellement souhaité de la culture d’entreprise. » Marion van Bommel, Lab AZAP, FDJ.

« Nous n’avions pas forcément d’attentes, nous répondions à un besoin des collaborateurs de disposer de ce type d’espace où les règles sont différentes, où l’on peut travailler autrement, où l’on échange et créé des liens avec d’autres… » Zeineb Chaabane, BercyLab.

« L’idée était de créer un espace qui permette de traiter, sur un mode collaboratif, des sujets qui impliquent beaucoup de métiers différents. Ce en un temps record. » Christian Daumarie, Lab Technip

Quels conseils pour un futur opérateur cherchant à concilier son ambition et ses moyens ?

« 1.Tester le lab sur des cas pilotes, des projets stratégiques de préférence, afin de démontrer la plus-value business le plus rapidement possible et d’avoir des sponsors qui y croient assez pour investir.

2. Définir une vision ambitieuse avec un sponsor stratégique mais y aller step by step, pour évaluer le besoin progressivement et mettre en place la structure adéquate .Il vaut mieux démarrer dans un secteur « pilote » et étendre ensuite au reste de l’entreprise que de partir sur une structure globale difficile à dimensionner sans expérience.

3. Prévoir dès le début  le temps et les ressources pour travailler sur feedbacks des utilisateurs du lab, pour élaborer la communication basée sur la plus-value business du lab ; c’est un vecteur fort développement.

4. Former au plus tôt des collaborateurs internes pour pousser l’initiative en interne et élaborer un business model intéressant » Anne-Sophie Bianne, Smart Collab, Airbus

« 1. Etre appuyé d’un sponsorship engagé, fort et haut placé dans la hiérarchie/organisation de l’entreprise

2. Donner rapidement des preuves/résultats de ce que ce type d’approches permet de faire même à petite échelle

3. Donner à voir : visualisation [des travaux réalisés, en cours et à venir]

4. Faire en sorte que les premiers clients internes soient des directeur.rice.s généraux pour lancer la dynamique, montrer l’exemple et prouver le sponsorship fort » Marion van Bommel, Lab AZAP, FDJ.

« La logique, en mettant un lieu d’expérimentation à disposition, est d’être dans l’expérimentation. On commence petit, on mène quelques expériences, on réajuste et réitère au fur et à mesure sur son dispositif, et on adapte les moyens en conséquence et en fonction des besoins », Zeineb Chaabane, BercyLab.

« Il faut bien communiquer le concept et les objectifs que l’on se donne. Il faut rester pragmatique dans cette communication et s’assurer que le lab est utilisé pour ce qu’il est prévu. Il est extrêmement important de s’attacher à démontrer, avec des critères objectifs, l’efficacité du lab – en quoi il augmente la performance de l’entreprise. » Christian Daumarie, Lab Technip

Publication proposée et témoignages recueillis par Nina Valin.

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En cette matinée de novembre 2016, nous, étudiants du D.U Codesign, arrivâmes sous une fine bruine au 6bis pour en apprendre un peu plus sur le codesign : ses fondements, ses différentes formes, ses évolutions, la richesse de ses champs d’applications ou encore ses mécanismes – parfois obscurs ou abscons.

La veille, la tête au-dessus des nuages parisiens, nous avions déjà pris pas mal de hauteur du sommet de la tour Montparnasse ; ce 23 novembre, au cœur d’un quartier d’affaires de Paris en pleine mutation et effervescence, où les « start-up » pivotaient et de nouveaux espaces de co-working s’ouvraient avec frénésie, Alain Biriotti allait nous enrichir de sa longue expérience en transformation des entreprises et des administrations, et en particulier sur les diverses d’innovations collaboratives.

Rompu à l’accompagnement des organisations (consultant chez Bossard, Cap), il découvrit puis dirigea l’ASE en 2000 (Accelerated Solution Environment) issu  de Ernst & Young Consulting. Cet ensemble de méthodologies collaboratives inventé par Matt & Gail Taylor, fut pour lui un pivot professionnel, qui lui permit d’aider les organisations à travailler de façon plus efficace et à accélérant leurs transformations.

Le second pivot arriva naturellement en 2010 : peut-on faire plus pour ces organisations que de les aider à optimiser globalement leurs processus ? Et si on les aidait à se réinventer, tant sur leur offre que sur leur organisation, voire même leur culture, leur raison d’être ? En clair, innover au sein de l’entreprise, dans tous les domaines. Passer ce cap nécessiterait de mobiliser l’ensemble de l’organisation, sur différents plans de conscience ou de processus managériaux, serait-ce possible ?

Afin d’illustrer son témoignage, Alain nous proposa un cas, celui d’une mutuelle militante, historiquement fondée par et pour les enseignants :

• Cette mutuelle fut pendant des décennies un modèle d’entreprise, alliant à la fois un parfaite satisfaction client et une efficacité économique remarquable (grâce notamment à des coûts commerciaux et des sinistres faibles),
• Mais le modèle commença à vaciller, et les années 2000 amenèrent leur lot d’optimisations de processus et de systèmes d’information ; la concurrence s’accrut sur la niche de marché des enseignants, générant des pertes de parts de marché et laissant la moyenne d’âge des sociétaires grimper,
• Cette organisation devait se réinventer, retrouver un esprit pionnier pour conquérir de nouveaux marchés tout en gardant son ADN et être fidèle à ses valeurs.

Mais comment diable opérer ? Ce fut ce challenge qu’Alain nous proposa de relever sous la forme de trois questions :

1. Comment redéfinir leur stratégie de marché ?
2. Comment démontrer à l’organisation que le groupe peut se transformer ?
3. Comment développer une culture d’agilité dans cette organisation ?

Galvanisés par cet exemple si concret, nous travaillâmes avec ardeur une petite heure à imaginer les dispositifs et systèmes à mettre en place au cœur de l’entreprise pour aider ces 7000 collaborateurs à redresser leur mutuelle – et les valeurs qu’elle portait. Les propositions fusèrent : oxygéner les salariés au travers de « learning expeditions », s’ouvrir à de nouveaux marchés en partant à la rencontre de potentiels clients, promouvoir le « test & learn » au travers de quelques équipes projet, etc.

Foison d’idées ! Sûrement toutes bonnes ! Mais étaient-elles réalistes ? N’étaient-elles pas trop ambitieuses, voire démesurées ?

A notre surprise – et pour notre plus grand bonheur – la réalité et les réalisations concrètes au sein de la mutuelle rapportées par Alain dépassèrent nos plus folles élucubrations…

La mutuelle avait agi en deux temps :

1 – « Décoller le traîneau de la banquise »

L’entreprise décida d’envoyer 150 managers en « learning expedition » pour découvrir les nouvelles technologies, les innovations managériales d’autres organisations, apprivoiser les nouvelles économies de réseau et de partage, etc.

Il fallait alors enfoncer le clou, ancrer la curiosité et l’espoir naissants par du concret : on confia donc à des équipes – en autonomie très forte – un sujet qu’ils devaient étudier, tordre et « craquer » en testant de nouveaux concepts auprès de clients ou de nouvelles façons de travailler.

Toute la richesse de cette première phase fut partagée lors d’un retour d’expérience (REX) par les 800 cadres de la mutuelle.

Pour avoir personnellement accueilli une de ses équipes en 2013, l’énergie et l’ambition qu’elle exprimait à ainsi défricher avec gourmandise l’océan immense d’opportunités à saisir étaient contagieuses – me redonnant du baume au cœur face aux difficultés rencontrées dans ma propre organisation…

2 – « Étendre le champ des possibles »

En portant bien hautes ses valeurs fondatrices, la mutuelle lança ainsi 80 projets transformants la première année, impliquant une part très importante de l’organisation, couvrant 4 thèmes clefs.

Étendre à plusieurs milliers de personnes un dispositif de transformation injectant autant de changements nous sembla presque irréaliste, mais force était de constater que la mutuelle avait réussi ce pari : se mettre en pleinement mouvement en transformant la culture de son entreprise sans perdre ses racines, ses valeurs et ses sociétaires historiques !

Alors que le temps s’éclaircissait au dehors, Alain nous partagea ses propres apprentissages et étonnements issues de l’étude d’organisations telles que Zappos, Mozilla ou encore Intel.

Décryptant les modes de fonctionnements de ces organisations en détaillant les intangibles ou en précisant les conditions nécessaires à maintenir, il étayait par des exemples concrets la nécessité d’aller explorer de tels modes de gouvernance.

Oui, nous devions oser imaginer des dispositifs collaboratifs ambitieux car d’autres avaient réussis avec brio !

Oui, on pouvait s’inspirer de l’holacratie pour gérer des projets complexes et ambitieux, prototyper de nouvelles offres ou façons de travailler, ou encore ouvrir à un écosystème très large nos réflexions stratégiques !

A l’heure du déjeuner, lorsque nous sortîmes nous sustenter sous un doux rayon de soleil, nos cœurs étaient légers et nos esprits féconds.

Et si Alain en plus d’accompagner cette mutuelle – et bien d’autres organisations, nous avait aussi aidé, ce matin-là, à nous transformer ?

Quentin Lebel

Merci à Alain pour ce très riche et intense breuvage d’expériences qu’il a partagé avec nous, et dont nous comptons encore les caudalies…

Restitution proposée par Quentin Lebel, participant du Diplôme Universitaire Codesign.

Merci à Alain Biriotti pour son intervention !

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